完善总承包项目管理模式的探讨.doc

完善总承包项目管理模式的探讨在建设项目实施过程中,项目的承发包模式和合同结构规定和明确了工程建设实施的“轨道”,对整个项目的目标控制和管理有着重要的影响,项目建设的承发包及组织模式也一直是项目前期建设单位关心和思考的重点.在论述工程总承包和工程项目管理的国际通用模式的基础上分析了我国工程总承包项目管理的现状,探讨并提出了完善发展的措施.为了提高建设项目的投资效益,探索符合我国建设规律的管理体制,国务院作出了一系列关于加强建设管理工作和改革管理体制的决定.建设项目实行工程总承包和全过程项目管理承包就是一项重要的改革内容.实践证明,通过招投标的办法择优选定工程公司和专门的项目管理公司,对建设项目实行工程总承包或全过程项目管理承包,能有效地实现建设项目的进度、费用和质量三大控制,获得最佳的投资效益.1现状及存在的主要问题建设管理体制改革是一项复杂的系统问题.设计单位创建国际型工程公司、对建设项目实行工程总承包和全过程项目管理承包,虽然有其特殊性,并在改革的某些方面已显示其主动性和创造性,但从总体而言,不可能超越建设管理体制改革的进程.目前,由于种种原因,我国建设管理改革的某些方面仍然进展缓慢,步履艰难,甚至落后于全国经济体制改革的进程.随着工程建设市场全球化的进程加快,一些因建设管理体制改革迟缓而引起的深层次问题被充分暴露出来,并严重制约我国工程建设市场的发展,这些严重阻碍生产力发展、影响建设管理体制深化改革的深层次问题,亟待采取果断措施予以解决.1.1思想观念落后,国际通行的项目管理模式得不到普遍认同国内现有项目的建设多数还是由指挥部、筹建处或建设单位自己来组织实施,直接掌握资金使用、设备材料采购和施工管理.内资项目很少直接委托工程公司进行工程总承包或管理承包,除非有政府干预,主要是因为有些政府部门和建设单位仍然习惯于计划经济体制下形成的老一套做法;也有一些单位仅会计算少支付承包管理费的小帐,而忽略专业化承包与管理提高经济效益的大帐;还有一些单位根本不相信国内的工程公司,宁可将工程高价发包给国外工程公司,其实,国外工程公司往往又将全部或大部分工作再分包给具有工程总承包能力的国内工程公司,或从国内设计单位及工程公司中聘用项目管理人员完成.对什么是总承包管理和全过程项目管理,什么样的单位可以进行工程总承包或全过程的项目管理,在认识上不统一.以设计为主体的工程总承包和以施工为主体的施工总承包的提法,长期并存.工程总承包和全过程项目管理,就是对建设项目的策划、定义、设计、采购、施工及开车指导进行工程总承包(EPC)或项目管理承包(PMC),对其中任何一个阶段进行承包和管理都不是工程总承包和全过程项目管理承包.因此,在我国无论是指挥部、筹建处及生产厂,也无论是设计单位、施工单位,或是其它单位,他们都不具备工程总承包和项目管理承包的综合能力和人力资源,因此都没有条件实行工程总承包和项目管理承包.而只有具备工程总承包和项目管理承包综合能力和人力资源条件的,通常被称之为工程公司或项目管理公司的专门机构,才有条件和资格实行工程总承包和项目管理承包.因此,在我国迫切需要将某些条件较好的单位改造和培育成工程公司或项目管理公司,以适应我国工程建设市场发展的需要.1.2政府的政策及措施不配套a.有的政府主管部门没有认真贯彻落实中央有关文件精神,对开展建设项目管理和工程承包工作支持不力.有的建设行政主管部门,既分不清施工总承包、施工项目经理与工程总承包、工程项目经理在工作内容、程序、方法、作用与地位等方面的区别,亦对施工项目经理和工程项目经理在人才素质、组织结构等方面的不同要求缺乏应有的了解,不承认建设部颁发的工程总承包资质证书,不批准参加工程承包项目的投标.b.1984年开展建设项目管理和工程承包以来,建设管理体制上,没有明确纳入建设程序.c.没有颁布规范建设项目管理和工程承包市场的资质标准和项目经理的岗位资质标准.d.工程承包资格证书颁发八年以来,未开展年检.有不少地方建设行政主管部门,为此不批准承包单位投标.1.3我国工程公司和项目管理公司的水平较低近20年来,我国在化工、石化、石油、铁道、轻工、水电、冶金及建筑等行业相继组建了一批工程公司和项目管理公司,这些公司一直在努力用国际通行的项目管理模式和方法来开展工程总承包和项目管理承包,按国际先进工程公司模式调整组织结构和培训项目管理人员.但是,与国外的公司相比,我们在功能、人员素质、管理体制、管理方法和管理水平上都还存在较大差距,致使中国公司往往在国内外工程总承包或项目管理承包的投标竞争中失利,因此中国的工程承包在国内外工程建设市场的份额也很少.美国柏克德公司在2000年度全球最大的225家国际承包商中排名第三,其总营业额为123.9亿美元,其中,国外营业额68.1亿美元.一个外国工程公司的营业额就比我