房地产集团成本考核管理办法模版.docx

集团成本考核管理办法考核目的为强化集团的成本管理意识，加强成本控制，结合集团发布的《建造成本系统控制规范》（以下简称《成本规范》），制订本办法。考核对象设计公司，根据各专业组所负责专业及项目不同进行区分考核。下属公司，根据所负责开发项目进行考核，不做区分。考核范围及考核周期新开工项目：从方案图设计工作到工程竣工验收全过程的成本控制情况进行考核。在建项目：从当前施工到工程竣工验收阶段的成本控制情况进行考核。考核周期：每隔两月进行一次。考核标准及考核指标根据《成本规范》并结合实际情况，将项目建设全过程分为图纸设计阶段和实施阶段来考核。其中：（一）、图纸设计阶段1、责任人设计公司项目负责人为方案图阶段对成本控制的第一责任人，下属公司设计分管高管为配合责任人。2、成本控制标准根据不同的阶段对成本影响大的参考指标为考核项，集团成本管理部提供的《成本规范》中相关指标，包括但不限于：1）建筑类指标：售建比、地下车位指标、赠送比、窗地比、外立面系数、层高、大堂指标、标准层面积、会所面积等；2）结构类指标：钢筋含量、混凝土含量等；3）园林景观指标：展示区园林占园林面积比、展示区园林指标、非展示区园林指标等;4）室内精装修指标：大堂指标、标准层指标、会所指标等。3、考核流程1）集团成本管理部根据拿地合同中限定的地块指标要求和《成本规范》规定，针对性的对项目的建筑、结构、园林景观、室内精装修等四类指标提出具体的成本目标值，且该成本目标值应按照权责手册规定，经过集团分管高管审核认可，并赋予相应的权重。形成《设计阶段成本配合指标表》（以下简称《指标表》），并由相关责任人及分管高管签字确认，形成约束性文件；2）设计公司设计人员根据《指标表》中的限额成本要求开展方案图设计工作，集团成本管理部成本控制小组应在此阶段根据设计人员提供的设计资料及时配合、计算、反馈各项指标，与设计人员共同优化设计中间成果，确保各项设计指标的可控性；3）分公司应对以下两个过程节点进行报审：（1）、在完成正式方案报建文本、上报政府相关部门批准前；（2）、在完成正式施工图，上报审图公司审核前；具体的报审程序要求如下：分公司设计部须将方案报建图或施工图的各项面积指标与方案评审会确定的指标进行对比，并将差异情况进行说明（有关指标内容详附件），发送到分公司成本部，抄送到集团设计公司、集团成本管理部，由分公司成本部进行成本测算和对比。如有面积和成本指标超出评审方案的情况，分公司设计部须发起审批，经分公司成本部、分公司高管、集团设计公司、集团成本审核，报集团董事局副主席审批。施工图经过审图公司审核完成后的一个月内，分公司成本部须将面积及成本指标分析结果报集团成本管理部，并在三个月内完成施工图成本预算和分析报告，作为成本核算的最终依据。4）集团成本管理部每隔两月（以该考核月25日为截止日）对设计公司各在设计项目图纸的各项指标的实际值进行测算，并依据《指标表》目标值进行对比。计算方式：偏差率=实际值/目标值*100%注：（1）偏差率为100%，得90分；（2）偏差率以1%为单位，负偏差每增加1%，得分减少2分；正偏差每增加1%，得分增加1分，根据各指标的权重，汇总得分，并进行排名（不足1%的，四舍五入）。（3）定义：正偏差为对成本控制有利的偏差，负偏差为对成本控制不利的偏差计算出单项指标后，按权重计算得分排名，并将测算结果及排名告知集团设计公司，并经设计公司确认无误后，再报集团运营管理部，详见附件：《设计阶段成本反馈指标表》；如集团设计公司对测算结果及排名存有异议，可向集团成本管理部提交书面申诉材料，集团成本管理部认为申诉合理，可调整测算结果及排名。5）集团运营管理部根据集团成本管理部提交的成果进行考核,考核方法为：（1）对排名前2位且得分高于90分的设计负责人进行通报表扬；（2）对排名后2位且得分低于80分的设计负责人进行通报批评；设计公司管理部将对其当月计划考核得分扣掉/增加20%，。4、设计阶段目标成本的变更项目成本目标值一经确定，原则上不能更改。如确因实际情况需要更改的，应由要求更改部门发起更改申请，经集团分管高管审批同意后，集团成本管理部方可进行调整，并形成新的《指标表》，并由相关责任人及分管高管重新签字确认，用于指导设计部门调整及控制。（二）、项目实施阶段1、责任人下属公司总经理/董事长为成本控制的第一责任人；2、成本控制标准集团成本管理部提供的实施阶段分解成本控制指标，即项目的目标成本。3、考核流程1）集团成本管理部根据审核通过的图纸测算出项目的目标成本并分解；2）工程建设各专业人员根据进度计划开展项目建设工作，成本人员在此过程中应及时配合、计算、反馈各项指标，与各专业人员共同确保各项目标的可控性；3）集团成本管理部每隔两月统计各项目发出变更的金额与目标成本比较，计算工程变更签证率。工