房地产企业成本管理标准化若干问题的思考.docx

房地产企业成本管理标准化若干问题的思考论文摘要：在房地产企业中，成本管理不仅像财务管理一样渗透到企业的每一个角落，而且成本管理由于其融合技术和经济的专业特点，更发挥着联系融资管理、资金管理、产品设计管理、产品生产管理、产品销售管理的枢纽作用。房地产企业的成本标准化管理主要分为五个步骤：明确管理架构→明晰管理权责→制定流程→编制制度→设计管理工具。房地产开发的各端口的标准化始终是相互制约、相互促进的，成本管理的标准化离不开其他专业端口的支持，同样成本管理的标准化也会促进其他专业端口的标准化。当内外部环境变化导致原有的标准化管理体系不再满足要求的时候，企业必须从头思考如何在新环境下做到管理的标准化。论文关键词：成本管理;标准化;权责;管理工具进入21世纪以来，中国的房地产市场经过了十多年的高速发展，已经不再是盖出房子就能卖掉的卖方市场，越来越多的企业都意识到必须生产满足市场客户需求的产品才是企业的生存发展之道。企业的生存发展必须要满足几个要点，一是产品能销售出去，二是销售后能形成利润，三是销售和生产相匹配，也就是能保证经营现金流。同样，房地产企业的成本管理也早已不再定义为负责预结算的算量计价工作，国内顶尖的房地产企业如万科、龙湖、万达等，通过少则十数年，多则三十年的不断摸索和思考，已经把成本管理逐步融入到企业经营的各个方面和环节中。在房地产企业中，成本管理不仅像财务管理一样渗透到企业的每一个角落，而且成本管理由于其融合技术和经济的专业特点更发挥着联系融资管理、资金管理、产品设计管理、产品生产管理、产品销售管理的枢纽作用。因此，包括上述龙头房企在内，许多立足长远、具备战略眼光的房地产企业已经或将要开始实行成本管理的标准化。笔者根据自身从事建筑经济专业十几年的管理经验，结合行业广泛交流的心得，就房地产企业成本管理标准化在此做一些简要的阐述。房地产企业的成本标准化管理主要分为五个步骤：明确管理架构→明晰管理权责→制定流程→编制制度→设计管理工具。一、明确管理架构成本管理，主要包括三方面的内容：一是造价，即传统的纯技术业务;二是招标;三是合约。不同的企业有不同的管理架构，如中海将三方面内容包含在一个职能部门里，而万科分为成本和采购两个部门，恒大则直接分成了三个部门。又如，万科集团实行三级管控分，分为集团、区域和城市公司，恒大则实行集团和城市公司的.两级管控，一些发展中的企业由于不能完全满足资源需求而采取直接管控和两级管控相融合的方式。管理架构的设置并无好坏之分，但是必须在一个相对长的时间内适合企业的经营目标和经营模式。本文只是以成本管理架构为例，由于成本管理贯穿项目全过程，涉及企业内部各个部门，因此这里说的明确管理架构不是单指成本管理，而是企业整体的管理架构。二、明晰管理权责架构明确后就需要对成本管理涉及的各类事务进行分类，分事项明晰管理权责。例如成本测算，在项目获取阶段，一是根据资源配置情况确定，即准备新进入一个市场，项目还未获取，人员也处于无或极为有限的状态，此时要为是否获取项目和以多大代价获取项目提供决策依据的成本测算必然应成为上一级管理机构的责任。二是如果在已进入的市场获取项目，那么企业管理需要确定是放到最下层级的城市公司还是集中到总部。又如，施工过程管理中最常见的签证管理，给项目经理多大的权限、什么金额或哪种类别的签证必须得到什么层级的哪位管理者的审批，这些都需要根据企业自身管理思路在管理权责表中明确表达，否则流程无法明确，权责不清晰，管理问题频频发生，管理架构也就成了空架子。三、制定流程看到这里也许会有读者会说，怎么不是先编制度后做流程?流程不是和制度配套的吗?的确有不少企业都是先编制度后做流程，而且既没有明确梳理管理架构，也没明晰权责，很多企业到处去搜集其他公司的制度来进行修改，一套制度里也许目标成本制度是学了万科的，合约规划制度是学了龙湖的，到最后实施起来谁也解释不清楚，执行得一塌糊涂。说到底，无法落地执行的制度，即使照搬了全套，也是没有执行力的。按照本文所述的步骤，先想清楚企业的发展思路，然后针对权责表中的各事项制定相应的流程，其实是环环相扣，也易于员工理解。一套管理体系中，管理架构是灵魂，权责划分是大脑，流程是骨架，制度是躯壳，管理工具是血脉，组合在一起才是一个有思想、有能力、行动自如的完整的人。房地产企业流动性大，准确反映架构和权责的流程可以让新人迅速上手，理解企业的做事原则，而不用一进公司就面对几十上百的制度，在工作和制度面前手足无措。