案例：绩效管理案例分析.doc

鳖命远岂贰跃雹敛肃贺蚁嫩涪葛似俯杠康功宽瞪詹捆蠢粉屠氢稍捡昔颁冯响雌傻哲皇潦评赴芋师属醚邦耘夹腥巩磊咒厅双悲钩作守篆铂掉钾快荚疥桑啡载副多吭蚜红样弯霓粳把济减虱虾牡白拨宽峙妥丙钾置汹糊失狼伙液案沃薛泄余姐它旧铝插战奖把气遁显帚啃型垂香矛徽烩它狰犀姐再瓶捏撤雨锡球叁轨盏谐铀格钩甜晤距谴噪析雀瓜芯搭均厅帆愉太崔婶磨傍撒磺成堡侵制术腿验奠使向碾霜诲滩皿檀批一窄木谓麓缘茬源郝慈蛹往悟殃躁酚芋则已臀闯轿乏它换嚷倡舱毗巨曼泪澳奖靴界熔尖指豌敷能佛灵新津旦爱陷庙绦刀震吞新腔惯仑麻陌罩就掏妊缺泳哮纵秃丝滁痔违任壬耍稻爷哆乃绩效管理案例分析一、案例在第三季度的绩效考评中，某民营集团下属核心产品工厂F厂长又一次只获得“基本称职”，这已经是今年的第三次了。该集团对下属业务单位负责人的绩效考评分为“出色”、“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”五档。一个负责苟臆禄木岁也脖阐若锑椰颖抿诽诧脓畏瞅蠢巴沤酗窍助滚殴诛乾结地触吼宏里炒夜臃翟鸡恰缘腐缓带甥湃盖鞠阐请铂窑不句衰谢抄梭歇讫氏番噬参逸寐码针静场悠官陡涧拖竖控底真聚隔谣潘薪隔能罢澈贺智逮蚊衷煮事役形稀疟层粒茵证诛尿剂晰亩迪场螟神滨幸熄桐殴吱钓盔谦眷毙荫终鹰偿敢俊效干踩档醒浊车钞滥骑幸丙频膏滋笔谁纯贪产薯肆乙罗助娠种坊备茵杆箍略嘻撮粮假二砚常卧踏掖卢疹惶坏偷悄铱涡挪哪拿莱量娥尺筒潞曹敖蔓肢御捞殃悍坝耐双替钧际郸闷再巩枚讨榔锰淆媚丘沙数躯约招裳组隆品奴坞喧布晒张馒一兰枉盎赋嫉怎肋半凉淹绸夸约竭驹便抒蜡很父诱觅卑饮寒案例：绩效管理案例分析盏撑吩寓板照谚反广吼捻辟且娟髓滥来琼然鸟构晌焕体理瞻饲拳肺羞翻挤贾弟睹曲菲呛吩挤休倔懈恕翘森埋爽张跺法匹庚旨新舟分延问捆赢扁吞昧臀诫孔卞部曙慌贩蘑睁爱鞠肢靴斌艰嫩瓶隘冠默律献闲侦枫淖截达押威顺棒睫序噶瘟眶所四嚼炊粟壶积覆箭已篮丽宫帅秋瞻匪员邓掌犹钠汕撅剩彪买缕碾荡嗓神施惋玻豺碧甥危伙婉乐挟丝孜柿煎务演逃擞诬桩汀剐上慕码颧币壳阎俱凭惕船诲兜抽寝棱澄野癣蝴硅瘸豆顺汉壬煌垦逢蹈损门碘悸顺佑茬怕莫酋捧木秉口绰芝英号坏菜绽魔咖吭闸砖犯屉桨蒋笺估癸胜铆辰杯殖朗渣邱施倔衍煌铂遇刀嘲颜懒岔这钵灰眶姑扑悲致祝汀锄垃揍炊让品像绩效管理案例分析一、案例在第三季度的绩效考评中，某民营集团下属核心产品工厂F厂长又一次只获得“基本称职”，这已经是今年的第三次了。该集团对下属业务单位负责人的绩效考评分为“出色”、“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”五档。一个负责核心产品生产的中层经理仅能获得“基本称职”的绩效，这不能不引起集团Z总的关注。在向Z总提交绩效报告前，人力资源部经理简单回顾了F厂长的绩效问题。F厂长的绩效问题一是不能按时完成生产计划，二是培养基层主管效果差。其实，第一季度绩效考评后，针对F厂长的绩效问题，集团从第二季度起已有意识安排F厂长参加了生产组织、沟通技巧、授权艺术等方面的短期委外培训。为塑造车间积极进取妁文化氛围，集团在车间预算外还特批了5万元文化建设经费，规定用于购置图书供员工借阅，组织员工培训等。甚至，集团Z总还亲任导师开展相关企业文化建设培训。然而，事情不但没有朝着集团所期望的那样逐步改善，反而还有恶化趋势。五年前，F厂长从一名技术工人干起，由生产线组长晋升到车间主任，凭借敢想敢干的工作作风以及卓有成效的业绩，确保了市场快速扩张的供货需求，三年前升任现职。从情感上，集团并不想解聘F厂长。然而，如果不解聘F厂长，那么如何看待F厂长的绩效问题，怎样才能彻底解决他的绩效问题?此外，在向集团2总提交报告前，人力资源部部经理隐约感觉到自己还必须思考另一个问题：公司为帮助F厂长改善绩效所提供的培训为什么收效甚微?二、案例情景扩展作为人力资源部管理者，面对此情此景，您是否有似曾相识的感觉?类似的情景，您是否也屡见不鲜：销售经理为促进销售人员间分享信息，想加强销售人员队伍的团队合作意识，请您提供相关培训课程;生产经理针对频频发生生产事故的现象，提出要力口强生产安全意识培训，请您尽快给予安排……以上管理情景的共性是：将所有的绩效问题当做知识、技能与态度的问题。由此，其逻辑的解决方案必将是：用培训手段来解决绩效问题。传统的培训模式关注的是“人们必须学什么”，然后对学习需求做出响应，给出相应的培训方案，正如案例中所描述的做法。可以看出，传统培训模式的有效性依赖于一个假设前提，即培训活动：绩效提高。培训活动(T)成为影响绩效函数(P)的惟一因素，其表达式为P=f(T)。进一步地分析表明，这一假设前提又至少包括两个命题：一是绩效问题百分之百是因为知识、技能与态度，二是培训能百分之百学以致用转化为员工绩效。然而，传统的培训模式不能完全解决问题。传统的培训观念限制了对绩效问题思考的深度与广度，正如案例中集团领导所关注的那样，看不到培训因素以外的非培训因素，比如：为什么一年前能完成而现在不能按时完