企业集团管控模式.docx

企业集团管控模式企业集团管控模式导语：其实一直来，如何有效对下属成员企业进行管理和控制的问题，经常困扰着企业集团总部的管理层。这个问题实际上是企业集团总部选择什么样的集权、分权模式的问题，是一个组织对另一个组织的管理和控制的问题。近年来，随着我国企业集团数量的大幅度增长，企业集团的管理与控制问题逐步成为一个研究热点。企业集团管控模式集团管控模式可以从狭义和广义进行理解。狭义管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。广义的管控模式，它不仅包括确定公司的治理结构、划分总部及各下属企业的角色定位和职责，而且包括选择企业的组织架构和确定集团重要资源的管控方式及建立绩效管理体系等。一、集团管控模式分类(一)操作型管控。总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。下属单位业务相关性高或重要性高，操作型管控主要适用于以下情况，产权关系紧密度高，总部为投资中心和利润中心，而下属单位或子公司为成本中心如集团人事部门，不仅负责全集团的人事制度政策的制定和实施，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题总部职能人员的人数会很多，规模会很庞大。(二)战略型管控。战略型管控是集权与分权相结合的一种管控模式，强调程序控制。集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。实行这种管控模式的集团总部规模并不大，各下属企业业务的相关性也较高。(三)财务型管控。集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。综上所述，操作型管控属于集权，财务型管控属于分权，而战略型管控则处于两者之间。但是，有的集团根据自身的实际情况，为了便于集团管控，将处于中间状态的战略型管控进一步细划为“战略型实施”和“战略型指导”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。二、管控模式选择的影响因素不同的管控模式，代表了集团公司的集分权程度。企业集团应该选择什么样的集分权管控模式，取决于企业集团对自身所处的内外部环境，自身的资源能力以及企业的发展战略的正确判断。对不同行业企业，企业集团管控模式的评估与选择应该有不同的评价方法和评价标准。(一)业务发展阶段。在不同的发展阶段，企业集团的集分权管理模式有很大的不同。在开始一项新的业务或者进入一个新的领域的时候，企业集团总部在该业务方面来说，不管从自身能力、企业规模，还是从市场地位的角度，都是相对来说比较薄弱，为了集中集团有限的力量，可能会倾向于集权管理，这样有利于集中集团的资源优势，提高整体竞争能力和抵御风险的能力。随着企业集团的不断扩大与渐趋成熟，逐渐走向分权管理控制的道路。因此，集团公司的管控模式的选择问题，要充分考虑到集团公司或者某项业务的发展阶段。(二)企业规模。传统集权分权理论认为，当企业规模比较小的时候，因为集权有利于资源的合理分配，以保证有限资源的利用最大化;同时集权有利于整合企业的综合竞争力。此时，企业的管理应该以集权为主;当企业规模逐渐扩大，决策数目多，协调、沟通及控制不易，企业管理应该逐渐倾向于分权管理，集团总部的能力不可能随着企业规模的扩大而无止境增大，同时，随着随即的行业及业务的增多，总部应该集中精力解决更加重要的问题，分权管理成为必然的趋势。因此，企业的发展规模是选择管控模式的重要因素。(三)业务发展战略。战略是企业发展的总体的筹划，战略对企业的所有的活动都会产生影响，企业的经营管理活动视为企业的战略目标服务的。因此，管控模式的选择离不开集团的战略的指导。每一种管控模式都离不开战略。在紧缩战略下必须强调高度集权。在稳定战略下集团总部必须对投资融资权从严把关，而对有关资金运营效率方面的权力可以适当分离;在混合战略下，有必要对不同的子公司实行不同的管理模式。企业集团在某一阶段采取的具体战略的差异必然要求不同的集权、分权管控模式来支撑;企业集团所涉及的各种业务的发展水平和竞争能力都有不同的特性，因而业务发展战略对于该项业务的集分权管控模式的选择就显得尤为重要。(四)业务布局。一般来说，如果集团企业的成员企业分布区域比较单一，这有利于总部的管理和控制，集权化的管控模式的倾向性会高一些，如果分布的区域广阔，甚至跨国经营，那么分权制的管控模式倾向性会高一些。(五)资源关