项目管理办公室PMO实践经验总结.docx

项目管理办公室PMO实践经验总结PMO如果在管理中树立服务意识，明确自己提供的产品与服务，通过建立组织级项目管理体系，可为企业的发展创造较大的无形价值与效益。然而，在很多企业，研发人员及项目经理常常对PMO有反感情绪，认为其不熟悉业务流程与技术、经常要求项目经理和研发人员提交形式化的材料，只审批和监控，不能为项目提供良好的服务。公司领导层也认为PMO人员做事务性工作，只是消耗成本的管理部门，不能创造效益。一方面与研发人员观念有关，同时很重要的是PMO人员没有树立良好的服务意识，提供自己的产品，实现PMO的价值。(1)高级管理者的支持这一条不管怎么夸大都不过分。PMO作为高级管理层的眼睛和耳朵，必须以以总经理为核心的高级领导层作为坚实的后盾，才能实现自已的目标。PMO在一个组织中，作为一个专业项目管理团队，其人数跟从事生产的团队相比是比较少的，这就好比一只猫要牵着一头大象往前走，其天平向何处倾斜是显而易见的，但是如果加上高级管理层这个千斤坠，则会极大地加重PMO的份量。不过，虽然大多数组织的领导都乐于宣称其对于PMO工作的支持，PMO也要明白：天下没有免费的午餐，领导也不会毫无条件地支持你的工作。因此PMO要向领导层明确地展示出PMO为组织所做的不可替代的贡献，只有这样，PMO才能得到领导持续不懈地支持。领导的支持是争取来的，领导不会将支持主动地送到你的手上。(2)建立项目管理信息系统随着企业内并行项目的增多，项目信息流数据的加大，对于项目信息统计分析、工时统计、过程管理等提出了较高的要求。尤其是多人异地开发同一项目时，急需一套分布式的项目管理信息系统进行任务的统一分发、完成情况的反馈，将信息流、资金流以项目为单位统一汇总、多项目数据分析等。目前大连百易公司的PMUP统一项目管理平台，已在银行业得到实践应用。该系统集集成性，实用性，易用性，可视性，灵活性于一体，既具有大型系统的全面，又具有小系统的简约，并且以CMMI和PMBOK为理论架构，可以说是当前市面上不可多得的一款项目管理软件和管理平台，甚至可以说是独一无二的。(3)深入到项目中去PMO成员不是去检查项目，而是要帮助项目组解决实际地问题。要解决问题，就要发现问题，而发现问题的重要方法就是走到项目里面去。不存在“我只要和项目组接触2分钟，就能发现项目中存在的所有问题。”这种神仙级的大仙。因此PMO成员不但要与项目经理交流，还要经常和项目组工作在一起，参加项目组的重要会议，越是项目开始的时候，越是要多和项目组在一起，越是项目困难的时候，越是要和项目级在一起。(4)不打无准备之仗PMO在和项目经理交流之前，要带着问题去，带着建议去，带着思想去，而不是带着检查表去。这便要求PMO要对项目提供的信息做深入的分析，同时从各种渠道了解项目的真实情况，并针对项目中存在的问题，提出自已的解决方案：问题是什么，为什么会有这个问题，建议的措施是什么。(5)遇到问题，一跟到底常常会出现这样的情况：PMO发现了项目中存在的问题，同时也与项目组一起制定了解决方案，但是最后问题却未得到真正解决，这往往是由于PMO未对问题进行持续跟踪而造成的。PMO对于项目中的问题要明确：问题是什么，问题产生的原因是什么，目前已采取了什么措施?效果如何?(6)以帮助他人成功作为工作目标由于PMO独立于各职能部门，可以进行跨部门的资源协调与配置，因此在人员、研发资产、设备、资金等方面，PMO可根据项目的优先级及资源的可用性进行综合调配，以实现组织的整体目标。PMO要充分利用自身的沟通枢纽地位，尽可能地协调各方面的关系和资源，帮助项目组、业务部门成功。(7)建设项目经理梯队开发和定制项目管理课程，为项目经理提供培训。培训宣贯是破除阻力，使得公司有共同的项目管理语言与思想，是组织级项目管理落地与执行最好的方法。PMO可通过开发系列项目管理课程，为公司储备项目管理人才，还可以配合人力资源部建立项目经理能力素质模型与任职资格、建立项目经理职业发展路径(助理级、中级、高级项目经理)。通过内部竞标制等方式，选拔与任命项目经理，在企业内给项目经理以宽松和良好的发展空间。(8)建立项目管理知识库PMO可通过对已有项目得经验教训、历史数据进行总结，建立常用的风险数据库、估算模版、WBS模版、成本比例，便于成功经验的复用与项目总体的控制。为了使项目管理制度与知识沉淀固化，PMO可编制《项目管理手册》、《项目经理手册》、《项目经验教训案例库》等，减短项目经理及项目组成员进入新项目的适应期。项目收尾是巨大的知识金矿，可通过与项目结项考核挂钩，激励项目团队成员，提炼项目中的精华进行知识共享与管理。(9)数据分析与决策支持PMO是各项目及各职能部门信息汇集的中心，如何利用并分析好这些数据，并从数据中发现问题并提出解决办法，是PMO作为决策支持的重要