项目管理办公室PMO的实践.docx

项目管理办公室PMO的实践吴主任是一家大型企业集团信息中心的负责人，他工作中遇到困惑经常向我咨询，以前的话题多是集中在IT技术趋势、解决方案优劣或是IT投资预算等领域。最近，吴主任向我提起他在项目管理中遇到的一些困惑。在吴主任所在的公司，伴随着集团业务升级和集团化管理的强化，一批集团级IT项目正在进行规划和实施。同时，按照集团“统一规划、统一管理”的IT管理策略，分、子公司和控股公司的IT项目正纳入集团信息中心进行统一规划和管理。从过去集团一个OA项目的管理，到集团ERP、EIP、决策支持等多项目的管理，再发展到全集团范围的各种IT项目的统一管理，吴主任感到，靠过去单项目管理的方式已经远远不能满足需要。那么，究竟应该采取什么样的多项目管理程序、机制和方法呢?现有信息中心是按照规划、软件开发、运行维护等职能划分为不同的部门，在面对多项目管理时，如何协调不同部门间在多项目参与中的人员、资源和资金的分配呢?有没有项目组合管理的最佳实践?项目管理组织与现有信息中心的组织机构是什么关系?如何实现矩阵式管理的均衡?面对吴主任一连串的问题，我首先向他推荐了几种项目组合管理的新理念和方法，并建议他首先组建一个IT项目管理办公室(IT-PMO)。一、什么是IT项目管理办公室PMO是一个项目管理组织机构，它用于处理组织中的公共的项目管理问题以支持和帮助项目成功。首先，PMO是组织范围内关于项目管理的职能机构，PMO与销售、市场、运营、财务、IT等部门具有同等重要的地位。其次，PMO所处理的关于组织范围内(不是一个项目内)项目管理的公共问题，如项目管理标准、项目相互依赖关系、项目资源均衡、项目优先级选择。PMO成立的目标是提高项目的成功率。IT-PMO是一种类型的PMO，它是IT部门内部专门进行多IT项目管理的组织机构。二、建立IT项目管理办公室有什么好处IT-PMO是国外自2000年以来出现的一种提高组织项目管理水平的重要实践。据Forrester在2003年的研究表明，当时欧洲企业IT部门的67%已经拥有IT-PMOs，其中一半以上是自2000年以来建立的。美国政府2004年的一项研究表明，政府正在着手标准化的IT项目管理体系的建设，例如纽约等州政府建立了PMO来标准化技术项目的管理;联邦政府CIO委员会推荐建立联邦PMO来标准化项目管理实践。Gartner的一项研究也表明，IT-PMO正变成战略性的管理实践，并获得了更大的影响，由于PMO的采用，项目延期、超预算或取消减少了一半以上。采用IT-PMO的好处如表1所示。三、什么组织需要建立IT-PMO像吴主任所在的集团一样，组织每年规划、管理和实施大量的IT项目，而且在项目管理中具有如下四个方面的特点，建议组织可以考虑引入IT-PMO的机制。第一，落实组织业务战略成为IT部门的核心使命。为达成IT与业务战略的匹配，要求IT部门保证IT项目与业务战略的一致，IT项目达成其对业务支持的应用价值，IT项目要有高的投资回报率。第二，组织信息化建设越来越复杂。与组织业务多元化、分支机构跨区域发展相适应，大量组织级IT项目和跨部门的IT项目正在被规划和实施;被管理和开发的IT项目分布在不同的领域和地区;越来越多地与外部服务商进行合作或者项目完全外包。第三，IT项目延迟、超预算或者项目质量不达标的比例较高。第四，组织范围内的多项目管理能力较弱。项目间缺少沟通和协调，缺乏一致和标准的项目管理方法论，多项目的资源、人员协调存在困难，不能科学评价项目优先级，不能保证有限的资源合适地应用到战略性的项目，不能保证合适的人应用到最重要的项目。四、怎样建立IT-PMO1、确定组织IT项目管理办公室的定位组织IT-PMO的基本定位是贯彻业务发展战略，遵循统一的项目管理方法论，对项目投资组合、资源等进行统一管理，保证组织项目的高成功率。IT项目管理办公室的主要特色在于：最大限度地集中项目管理专家和导师，提供项目管理的咨询与顾问服务;将组织的项目管理实践和专家知识整理成适合企业的一套项目管理方法论，在组织内传播和重用。评估项目，并进行项目投资组合管理为项目经理和项目团队提供行政支援，如多项目各种报表的产生;为项目经理制定发展计划，并推动其实施;收集和整理项目经验，提供给其它项目分享;项目投入的资源、人员、工期和成本的分析;制定项目建议书、项目计划、项目总结报告等模版，提供给项目经理和项目团队参考使用;在组织内提供项目管理相关技能的培训。2、选择IT-PMO的类型IT-PMO有几种类型，如表2，组织可以根据其项目管理的特点进行选择。3、IT-PMO的基本结构与人员构成IT-PMO主要职能包括导师与方法论、PM工具、项目质量保障标准、项目评估与项目报表、项目投资组合管理、资源实现、项目财务管理等。履行这些职能，项目管理办公室主要岗位