我国彩电企业营销策略及战略创新.docx

我国彩电企业营销策略及战略创新内容摘要：本文研究了我国彩电企业多年的营销策略，认为如彩电企业以价格竞争为主要手段的成长模式，无法保证企业持续长久的增长。企业必须要实现从价格竞争转向理性价格竞争或非价格竞争的战略转型，只有具备有较强创新能力，实施战略营销，才能实现良性和稳健的成长。关键词：低价竞争战略创新彩电企业营销策略企业战略概念美国哈佛商学院教授安德鲁斯认为，企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示了企业的目的和目标，提出实现目的的最大方针和计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织的类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济贡献。美国达梯莱斯学院管理学教授魁因认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。一个制定完善的战略有助于企业组织根据自己的优势和劣势、环境中的预期变化，以及竞争对手可能采取的行动合理地配置自己的资源。美国战略学家安索夫指出，企业在制定战略时，有必要先确定自己的经营性质。企业无论怎样确定自己的经营性质，目前的产品和市场与未来的产品和市场之间，一定存在着内在的联系，安索夫称这种现象为“共同的经营主线”。通过分析企业的“共同的经营主线”可以把握企业的方向，同时企业也可以正确地运用这条主线，恰当地知道自己的内部管理。加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨伯格认为，企业战略是由五种规范的定义阐明的，即计划、计策、模式、定位和观念构成了企业战略的5PS。从世界范围来看，自从20世纪80年代起，企业竞争出现了三个新特征：随着生产和销售规模的扩大，随着全球经济一体化进程加快，企业越来越注重企业外部因素的影响，如社会经济政治环境、市场现状及发展趋势、消费者需求及其变化、竞争对手等，尤其处于买方市场阶段；随着企业博弈的不断进行，竞争已不限于经济手段和市场手段，法律手段、政治手段等开始被企业所利用；随着竞争程度的加剧，企业不仅考虑发展问题，也考虑生存问题，企业在竞争中的自我保护意识和行为不断加强。我国彩电企业营销策略的SWOT分析我国彩电企业的发展现状清楚表明，尽管正在发生着从模拟电视向数字电视的全面转移，但无可置疑的是：彩电业已经成为一个处于稳定成熟期的产业。一般来说，这个阶段的基本特征是：由于销售成长率逐渐下降，生产能力出现过剩，竞争日益激烈。竞争者经常彼此争斗，经常采用减价为销售的策略。为了提高消费者的交易量，更大幅度地增加广告预算；同样，为了提高质量与更优良的周边产品而增加R&D的预算。这些措施，都意味着利润受到侵蚀，于是一些较弱的竞争者开始退出市场。最后，整个产业便剩下一些实力较强的厂商。目前，尽管我国的企业退出机制存在很多缺陷，但彩电行业中最终只剩下数家实力强劲的厂商肯定是一种必然的结局。前面已经指出，我国彩电企业必须要进行从价格竞争转向非价格竞争的战略转型，而只有具备有较强创新能力——尤其是构建基于战略营销并不断成功实现创新的企业，才能成为这次转型的最后赢家。笔者把彩电企业的成长及营销演变过程浓缩为表1。从表1可以看到，彩电企业营销策略的演变过程中，最基本的主线就是始终围绕着价格来展开，价格竞争始终是最主要的竞争策略。彩电企业的价格竞争不仅时间长、涉及品种多，而且范围广泛、损失较大。既然价格竞争往往会导致不良后果，那么，彩电企业应采取什么样的成长战略呢？笔者认为，企业战略的制定，必须结合当前的外部环境和自身的具体情况，除了要对外部环境进行分析以外，还需要明确自身的优劣势、面临的机会和威胁。我国彩电企业营销策略创新的要点根据对彩电企业的SWOT分析，笔者认为以下几个问题值得注意：渠道问题最早的销售渠道是国有流通企业来完成的。随着生产规模的扩大，厂家开始向流通领域的渗透并高度介入。然而，这种渠道模式带来了三个主要问题：第一是销售费用问题。从彩电营销分析我们知道，随着产品价格的降低和销售网络的扩张，销售费用迅速增加，而且很难控制；第二是销售人员超过了管理边界，其复杂程度，超过了一般人所能够整合的范围；第三是专业性批发商的崛起。随着国企的改制和一批民营企业如苏宁、国美等的崛起，这些经销商的运作效率往往比厂家自建的区域销售组织还要高。尤其是2004年以后，这些凭借渠道优势的零售终端商向厂家的价格体系、购销模式和营销模式发起了强力冲击，市场控制权似乎正在从生产商向渠道商转移。我国根据向WTO的承诺向国外放开零售市场以后，拥有强大的销售能力和“砍价”能力的跨国零售巨头，更会加速原有游戏规则的变化。国内市场已经无法满足厂家的产品销售，剩余的产能势必通过海外市场来消化。从彩电企业的营销分析可以得知，我国企业对海外市场依然缺乏足够深入的认识和了解，各种准备工作不够细致、缺乏应有的耐心，国际销售网络及渠道的建设尚未成熟。如何与国际跨国零售巨头建立全面的产