中国企业跨国并购.docx

中国企业跨国并购1在经济全球化的背景下，中国的许多企业为了谋求自身的发展，不得不采取“走出去”这种国际资本运动主要形式的战略，以强化自己的市场地位、降低成本、提高效率、优化资源配置。特别是2001年底中国正式成为WTO成员后，这一战略被广泛仿效。事实证明：这种“走出去”战略的成功率仅为30％左右，大多数企业都没能完成它们当初的跨国并购梦想。笔者在分析了中国企业跨国并购成败得失的基础上，挖掘跨国并购行为中的情报需求，回答了竞争情报该如何为跨国并购行为发挥应有的保障作用。2中国企业跨国并购的动机中国企业控制的跨国并购，从动机上首先是为了获取市场，其次是获得战略性资产和规模生成经营的效率。通过跨国并购取得产业发展上的协同效应企业并购的动因在于优势和劣势企业之间在管理效率上的差别，通过并购其他企业的方式来进行“管理的溢出”，使其管理资源得到充分的发挥，不仅使目标企业的效率提升至同样水平，而且会比原先两个企业产出之和还大，即所谓的“1+1>2”。效率理论在解释并购的动机方面是十分有力的，这也是外国企业对并购后的企业不断输入新的管理理念的原因。跨国并购可以通过“借壳”后立竿见影地取得市场份额企业并购的动因在于提高市场占有率，通过并购可以有效降低进入新行业的障碍，利用目标企业的所有资源，实现企业低成本、低风险的扩张。由于市场竞争对手的减少，优势企业可以增加对市场的控制能力。最直接的作用是使并购企业快速投入生产和扩大生产量，建立和完善产品的销售渠道，抢占相应的市场份额，提高对市场的控制能力，取得某种垄断利润。此外，通过并购把原企业的市场份额攫取过来，可以减少初入市场的冲突和振荡，回避最初进入市场的困难，实现既吃掉对方、又发展自己的目的。跨国并购还利于产生规模经济效应和市场份额效应，解决由于专业化引起的各生产流程的分离，减少环节，降低操作成本、运输成本，充分利用生产能力。跨国并购使得先进技术、管理经验、生产程序、制度文化具有了更大的发展潜力很多被并购企业都已经过一定时期的发展，这些企业工作方法比较科学，操作技巧比较熟练，以及它们拥有的专用设备和非专利技术对并购企业都有一定的利用借鉴价值。被并购企业对市场分布和市场规律了解较深入，可使并购企业少走弯路，直接获得对企业发展有用的信息。被并购企业的制度文化中的优秀部分和勤劳吃苦的员工品格，使产品具有了品质上的优势。近来，越来越多的跨国公司在被并购企业的所在地设立研究开发中心，注重吸收被并购企业的科技专才，转化科技成果，提高企业整体的研发能力。同时，通过跨国并购引进一定的管理和科技新方法、新手段，能为一国生产力的发展带来动力。随着经济全球化的加剧，跨国并购对被并购企业所在国的贡献有目共睹。3中国企业跨国并购成败得失2006年6月1日，中外企业集团国际年会召开，商务部联合四家单位发布了《中国企业跨国收购兼并的实践与思考》的课题成果，而在与会企业家介绍自己成功经验的同时，专家们对企业提出了许多忠告。并购经验教训中国企业以联想集团、万向集团、中海油集团和TCL集团为代表在年会上介绍了自己参与跨国并购的经验与教训，大致可以归纳为以下几点：人弃我取不可取；要正确识别和控制风险；资产评估的重要性不可忽视；坚信“合适的才是最好的”理念；自身强壮才有并购优势；知己知彼才能百战不殆；全面了解并购方当地的知识十分重要；并购必须融入当地上流、主流社会；并购也要让对方获益。中国企业跨国并购中需要注意的问题跨国并购必须以企业的发展战略、国际化战略为基础。跨国并购只是企业发展跨国经营的手段才是重点。只是因为有跨国并购的机会，就进行跨国并购风险将较大。战略制定、实施的技术是对企业发展内外环境因素的认识及相应的合理定位。重要的环境因素包括政治法律、社会、经济和技术等方面。如果对影响战略的技术、消费者、法律政治、竞争者因素研究不够，或只是重视并购整合方案的设计评估，而忽视对战略性因素的分析，在技术变化很快的IT电子产业和受政治法律因素影响大的能源产业，忽视上述因素将可能带来很大的负面影响。对跨国并购整合方案要进行系统分析，全面评估和设计。对并购方案要进行战略环境、经营和业务、财务、法律及文化等的全方位评估。战略评估的重点是战略环境的影响、主要竞争者的影响、并购与企业战略的关系；经营和业务设计和评估的重点是，对目标企业或资产的经营和业务状况进行全面的分析，评估整合的效果，设计整合的方案及主要措施；财务评估和设计的重点是，评估目标企业的财务、债务等情况，设计并购整合的财务方案，评估并购整合的财务结果；法律评估和设计是评估目标企业的法律情况，设计并购整合的法律方案；文化评估设计的重点是，评估企业的文化差异，设计文化整合方案。需要认真研究学习国内外并购经验。TCL总裁李东生曾在中央电视台《对话》节目中谈到，在并购整合时，所有估计到的问题和成本都