集团管控中以战略为导向的业绩评价体系.doc

渠道变革：环境与对策赵晓飞在同质化的时代，企业差异化只有两个途径：品牌和渠道。正所谓“品牌为王”、“渠道为王”。中国企业的竞争很大程度上是围绕着销售渠道展开的。在这个战线上，成就了不少中国知名企业，比如联想、TCL、美的等等。从这个意义上说，得渠道者得天下！我国目前正处于新一轮的营销渠道变革阶段，这一变革对厂家、经销商、销售终端都产生了巨大的影响。过去赖以成功的竞争环境正在发生变化。厂家、经销商和零售企业都需要认清这一轮渠道变革的趋势与方向，认识自身的价值和不足，才能在新一轮的渠道变革中找到自己的位置和生存空间。营销渠道环境新图景商业资本的崛起表现为中间贸易企业的壮大，主要表现在大型窗体顶端窗体底端HYPERLINK"http://www.iask.com/n?k=%C1%E3%CA%DB%D2%B5"\o"零售业"\t"_blank"零售业的发展上。商业资本的积累与壮大，直接影响着整体的销售渠道的变革与发展，任何无视这一现实情况的厂商和经销商，都可能在变革中被淘汰。民营资本的快速发展中间商企业由传统的国营百货的体制逐渐向多元化的股份制企业转变，其中，民营资本的壮大最为明显。由于民营资本的逐利本性和其竞争的灵活性，带动了整体商业竞争环境的急剧变化。零售业出现诸多上市公司，如国美、苏宁等通过上市进一步扩大其资本实力。超级终端时代的来临大型连锁销售终端如雨后春笋般地在全国快速扩张，特别是在大中城市的扩张，使得传统的批发商和零售商在萎缩。连锁渠道的扩张跨地域甚至全国性的连锁商业企业凭借全国的网络和资本实力，对厂商分割的渠道模式提出挑战，并以其强大的谈判力逼压厂商。电子商务的崛起因特网的快速发展与普及，带来了信息的快速透明化，给建立在信息不对称基础上而谋求高利润的传统中间商带来了致命的打击。一旦对信息的垄断被打破，必然导致利润的下滑。因此，整体中间商出现微利的特征。在怀念昔日的辉煌中，众多中间商将被淘汰出局。粗放管理时代的终结在规模扩张与利润率压缩的双重压力下，商业企业结束了粗放管理的时代。精细化的管理，以及价值链中的合理定位将成为其未来成败的关键。以上特点基本上决定了营销渠道的发展趋势，那就是规模化、微利化和专业化。任何违背这个方向的，逆势而为的厂商策略，都将被变革的现实给击败。渠道发展策略既然渠道的发展趋势是规模化、微利化和专业化，那么营销渠道管理究竟应该走向什么方向呢？明白企业定位，明白企业在整个市场价值链中的地位与作用。遵守企业在价值链中的定位，谋取与定位相符的利润，在价值链中创建自己的优势，通过价值链的定位，通过厂商窗体顶端窗体底端HYPERLINK"http://www.iask.com/n?k=%B9%A9%D3%A6%C1%B4"\o"供应链"\t"_blank"供应链的管理，通过内部的效率的提升来提升顾客价值。那些试图超越自己应得的利润范围而挤占上下游的利益的做法，只能说明领导者商业智慧的缺乏。因此，从营销管理的角度而言，仅仅把眼光盯在如何能在短期吸住大量的消费者，而不从厂商价值链的一体化来建立为消费者的价值服务链的话，那么是看不到营销的未来的。建立“大渠道”管理系统我国目前的营销组织设计是销售部和市场部分离。这样就会造成执行不到位和信息不对称。为了弥补这方面的不足，有必要以一种战略的眼光建立“大渠道”管理系统。所谓“大渠道”管理系统是指：设立一个独立的渠道管理部，与传统的销售部、市场部并驾齐驱。在渠道管理部内部，按照渠道类型与区域布局设置相应的机构与人员编制。设置的原则是：按照公司产品销售额的渠道分布比例设立渠道管理小组，对于重点渠道，再按区域分布进行划分。这里重点渠道的衡量标准有两个：渠道销售占销售总额的比重、公司未来渠道发展战略的重点。渠道管理部实际上是推进销售部日常运作专业化的组织机构，传统的回款追踪落实仍然由销售部负责，销售人员以及经销商的业务人员日常如何执行渠道标准，则由渠道管理部负责，尤其是执行层面的培训、现场示范、现场检查、考核及奖惩权等。厂家在导入市场时就预先将渠道投入纳入统一规划，不仅解决了经销商销售的最大顾虑，融洽了厂商关系，而且可以将渠道资源据为己有，等于将销售管理的半径延长到经销商的运作系统，也就获得了对经销商的强势管控力量。“大渠道”管理系统的自下而上原则决定了其对渠道从定义到最终结果的完整过程进行全程追踪与监控，确保了管理的系统性；并且从战略的高度解决了价格竞争对于品牌伤害的营销难题。采用扁平化渠道模式渠道扁平化，简单地说就是减少中间环节，使产品经过