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关于企业并购重组中多元文化融合的途径研究下面给大家带来的是关于企业并购重组中多元文化融合的途径研究,企业并购重组是很正常的事情,之后应该怎么和谐相处是很重要的,这篇论文一起欣赏!企业文化作为企业特有的生理现象,是存在于企业肌体和血液中的特质,它表现为企业惯有的思维方式、行为习惯,与企业面貌等表象一起构成了企业的个性,也是企业能够独立于其它同类或相近企业的特征或者说是性格。企业文化是否符合时代要求和发展趋势决定了这个企业的命运。集团公司在认真分析集团产业布局和发展现状的基础上,提出了围绕三大军民结合高新技术产业,以核心企业和重点产品为依托,努力推进专业化重组、区域化重组和产研重组,加大资源整合力度的规划。这次重组的涉及面广,资产规模大,不仅要打破企业、事业部、产研之间的界限,而且要进一步推动专业化、区域化和产研一体化重组,特别是推动科研院所与工业企业重组。这么大规模的合并,其融合、整合工作量可想而知,不仅涉及到经营运作融合、人力资源和组织结构的融合,更涉及到企业文化的融合。本文从凌云集团公司多元文化融合的作法及经验教训中,来思考企业并购重组文化融合问题。一、背景资料中国兵器工业集团河北凌云工业集团(以下简称凌云集团公司)是国内汽车制造业和塑料建材行业知名的大型企业集团。军转民以来,凌云集团公司坚持体制创新、管理创新、科技创新,实现了由计划经济到市场经济观念的转变、由军品到民品产品结构的转变、由山区到平原生存条件的转变、由单一国有体制到多元化投资体制的转变,构筑起以凌云集团为核心的母子型企业集团,形成了股权多元化、产品系列化、经营专业化、市场区域化的经营发展格局,构建了凌云、股份、亚大“三个集团”化管理的投资架构和管理架构。凌云集团公司合资合作、重组扩张的过程实际上包括软、硬两方面。“硬件”是资产重组,“软件”为企业文化的融合。公司充分认识到软件的重要作用,“软硬兼施”,注重中外文化、地域文化、与合作方、重组方的文化融合,是典型的股权多元化、文化多元化并成功融合、实现共同发展的案例。二、并购重组是企业发展模式的重要组成部分如今企业追求扩张的方式已不再是仅仅追求自我发展和投资拉动,而是集自我发展、并购重组(低成本扩张)、系统集成等多种模式于一体,进而提升企业专业化经营水平,实现增长方式由原始积累向技术、资本等积累的转变。企业并购重组是市场经济发展的客观要求,是竞争机制发挥作用的必然结果,也是深化企业改革的重要内容。企业并购重组一般遵循以下原则:一要以经济发展战略和产业政策为指导,使资产存量向需要发展的重点产业、新兴产业和生产短线产品的企业流动,实现生产要素的优化组合;二是资源重组要贯彻“1+1>2”的基本原则。要有利于增强整合(重组)企业的市场或专业竞争力;三要遵循自愿、互利和有偿的原则,在竞争过程中进行,实现优胜劣汰。必要时可运用股东的控股权力实施控股企业之间的资源重组;四要注重实效,其衡量标准是优化产业结构、产品结构和企业组织结构,提高企业的整体素质和社会经济效益;五是除国家有特殊规定者外,不受地区、所有制、行业和隶属关系的限制等等。企业并购重组的主要形式有:承担债务式,即在资产与债务等价的情况下,并购方以承担被并购方债务为条件接收其资产;购买式,即并购方出资购买被并购方企业的资产;吸收股份式,即被并购企业的所有者将被并购企业的净资产作为股金投入并购方,成为并购方企业的一个股东;控股式,即一个企业通过购买其它企业的股权,达到控股,实现并购重组。三、并购重组后企业文化融合存在的误区及原因分析企业文化包括三个层次:核心理念层包括企业经营哲学、经营理念和企业精神等企业核心价值观;制度和行为层包括科学完善的管理制度、积极参与向上的企业风气、企业风俗、员工行为规范、企业管理模式;物质层包括企业标识、企业标准字、标准色、企业环境、产品外形和包装、企业文化传播网络、文化体育设施、纪念建筑、塑像等企业视觉识别系统。企业并购重组后首先表现出的是文化的撞击。如果并购双方只注意浅层次的、表面的文化融合,不重视深层次的、实质性的文化沟通和融合,将企业文化建设游离于企业制度之外,不重视价值观的培育等等是企业兼并重组产生文化融合问题的主要原因。为了扩大经营规模,提高竞争力,凌云集团公司收购了哈飞焊装厂,并与哈尔滨凌云公司进行了整合重组,凌云的销售收入由19亿扩大至23亿,但最终由于文化理念及对企业经营期望值的不同,于两年后宣告收购失败,凌云退回全部股权。这次并购重组失败除了凌云与哈方在一些重大问题上的分歧外,未能解决文化的差异和冲突,是无法进一步合作的主要原因。主要表现及原因有:1.并购重组后虽然建立了一整套以投资链和产业链为主导的企业管控模式,但由于双方对原有企业经营理念、管控模式的差异与理解不同,造成对现有制度不积极主动执行,执