北大纵横管理咨询公司组织诊断报告.pptx

九月项目进程导读1955在计划经济时代，BD直线职能式组织结构适应了当初稳定环境和企业办社会等特点自改革开放以来，BD外部环境已发生了根本性改变“适者生存”，BD顺应环境改变逐步调整着本身组织结构，在传统直线职能式基础上，已揉入了一定事业部式管理模式直线职能式与事业部式各具优缺点，二者混和式组织结构是现阶段较为适当选择导读组织是为实现目标对资源一个系统性安排从组织结构角度分析，组织设计包括权责匹配、职能分工、指挥、管理规范等方面它强调标准包含目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配……又如航材中心在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面存在不平衡，表现为对外经营管理职能较弱职能部门之间横向职责划分不明确，造成部门间存在冲突，如产品发展部与科技发展部按管理层次划分，可分为决议层、管理层和作业层三个层次又如计量中心，管理层职能与作业层职能同时负担，给中心本身工作带来许多问题同时职能部门管理者与二级单位管理者存在兼岗现象，监督、服务、操作职责由一人负担适度职能专业化分工，能够提升组织效率BD组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专业化优势没有很好突出，资源浪费、效率不高和效果不良现象如宣传职能分散在四个部门分管科技保密职能管理分散在科技发展部和保卫保密部，职能管理流程中增加了无须要步骤，且实际并未到达所需效果职能缺失将直接造成职能部门管理效应发挥不足，如人力资源部考评、薪资职能缺位使人力资源部从事多为事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥又如财务部缺失财务分析、资金筹措、投资管理、审计等财务管理职能令其无法给高管提供更高层次院经营管理支持因各种原因，个别部门职能弱化，如科技委岗位设置：存在职能专业化分工过细、没有表达职能设置经济规模性，如条件保障部岗位设置：又如外事办岗位设置：再如档案中心岗位设置：人力资源部以“身份”管理出发，而非依据管理职能划分岗位，造成管理条块分割、各自为政现象岗位设置：科技发展部存在因人设岗、一人兼多岗等现象岗位设置：财务部综合业务岗位划分过细，预算、融资、投资岗位虚设岗位设置：宣传文化部一样存有岗位划分过细现象，同时形象宣传岗位与其它部门岗位职能有重合岗位设置：工会中图书管理、俱乐部管理、消费服务社岗位没有实质作用，岗位职能划分过细岗位设置：院部一些岗位没有随BD发展进行必要调整，造成与其它部门岗位职能重合组织结构中职责、权限划分不明确，造成部门和员工在工作中处于一个迷惑状态影响着各层次人员在组织中工作效率造成机构臃肿，人浮于事现实状况原因之一：收入分配制度不合理促使员工向职能部门转移，造成人浮于事、官僚主义原因之二：稳定、工作压力小原因之三：靠近权力、高高在上传统观念原因之四：组织中非正式群体优点表达不多，反而对组织发展存在着一定负面影响导读从组织效用发挥来分析，目标是组织前进指明灯作为目标实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现组织目标，缺乏目标组织就象没有航灯小船一样，不知漂向何方BD当前发展战略尚不清楚同时，制订发展战略规划参谋职能没有充分发挥出来人力资源规划在缺乏院发展战略指导下，只能走一步看一步BD经营计划制订过于重视财务业绩指标，关键能力面临丧失风险预算作为一个将资源分配给特定活动数字性计划，是经营计划实施工具之一当前BD财务预算基本采取是简单加成、汇总方式，缺乏对内外原因综合分析作业计划制订不少，但相互间衔接度低，造成效果不理想导读职权配置普通需符合四个基本标准但在BD院级领导层面，权责匹配上当前尚不完全统一个别职能部门出现了双重领导现象在决议层之外，管理层与作业层一样存在决议权、指挥权和执行权不统一现象多头指挥和越级汇报等不规范管理问题存在，影响着BD指挥系统正常运作一些职能部门主管服务意识不强，在考评、监督体系不健全情况下，不能很好地推行职责为此基层领导面对职能部门各项、各级要求，疲于应付，无法集中精力做主营业务纵向沟通方面，上下级部门之间沟通效果差，没有形成勉励员工提合理化提议气氛横向沟通方面，部门间横向沟通效果不尽如人意造成不一样部门对应人员间信息传递速度慢，工作效率不高二级核实单位间协调也不顺畅，主要原因是各单位为各自利益固守一方，极少从整体利益出发处理问题实际调查发觉，BD管理中尚存人治多于法治、规范性制度实施不力问题为此，BD管理走向规范化，需要从人治到法治转变导读有效控制系统普通有十个方面特征对二级单位管理控制可经过四种控制方式来实现假如上下级之间缺乏管理控制，经常会造成计划延误在日常管理中，BD存在任务下达后不及时检验和反馈、时间观念不强问题成本控制：财务部成本管理室成本会计管理职能发挥不完全成本控制：科研经费使用方式为二级单位成本转移提供了可能绩效控制：奖金提取以科研收入和生产利润为基础，成为二级单位将成本进行转