组织战略与组织结构.pptx

第三讲组织结构与组织战略北京大学光华管理学院许惠龙课程热身本讲要点组织结构与组织环境稳定什么是战略？管理者的战略选择规范着组织结构的形式。只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量。一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。钱德勒（AlfredChandler）对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，得出结论：战略变化先行于并且导致了组织结构的变化；战略决定结构，结构跟随战略。组织结构与战略的关系组织结构限制组织去寻找可行战略方案。组织结构使企业对环境形成独特认识，从而形成企业的战略。组织结构通过对组织中信息流动的有效性产生作用，从而影响组织的战略。（正规化）组织结构决定着各管理层次的决策权，对组织决策产生作用，从而影响组织的战略。（集权化）相关特征经营战略职能层战略结构要素组织结构的演变历程及特征阶段：组织初创时期公司直线部门员工人数少、经营规模小、组织不正规，通常采取“集权式”的领导方式，创办人的主要精力是从事生产与经营。随着生产、销售的发展和人员的增多，客观上要求把企业重点转向管理。领导人往往不熟悉管理，仍注重技术、生产、市场，遇到个危机——“领导危机”。第三阶段：组织规范阶段存在着分权化所引起的部门本位主义危机，即“控制危机”。在这一阶段，企业内部分工明确、职责相称，一切都有章可循。所有规章制度和企业管理内容都以文件的形式记录保存。但可能存在着官僚主义、无序指挥、机构僵化、各部门之间互相扯皮推卸责任、内耗丛生，出现失控的危险。在这种情形下，领导者应加强对员工的共同愿景教育，采取有力措施协调各部门工作，邀请专家进行诊断，采取各种激励手段、并且重点发展企业文化。生命周期各阶段的组织特征变革次变革:从个人化管理到职能管理正当公司面临倒闭之时，家族三兄弟买下公司，果断地抛弃了亨利单枪匹马式的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。集团式经营最主要的特点是建立“执行委员会”,隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。执委会每周听取一次集体汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。决议一般采用投票、多数通过的方法，权力高度集中于执委会。由于权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，极大促进了公司的发展。20世纪20年代初，通用汽车公司在过度的扩张战略下兼并了很多汽车厂家，公司规模迅速扩大，形成了跨地区性生产经营，使得原来的职能型组织在管理方面已很难适应公司现有规模，管理上产生了混乱的局面，公司面临着前所未有的危机。为了摆脱这种局面，通用汽车公司请来了大股东、前杜邦公司总经理，以期对公司进行有效的管理。在杜邦的赞同下，斯隆对公司提出了组织改革的方案。斯隆设定的组织结构变革的目标1、明确各事业部的作用，明确各事业部之间、事业部与总部之间的关系；2、规定总部的地位，并从公司全局出发，调整总部必要的正当的职责；3、总裁是公司的最高业务领导；4、总裁直接负责管理的干部尽可能减少，以保证总裁集中精力从事公司整体的政策运行；5、事业部设置参谋咨询机构，使事业部能维持建设性立场。组织改革之后，1924年到1927年，通用汽车公司取得了非凡的发展。市场占有率从1924年的18.8%上升到1927年的43.3%，1928年的纯利润为2亿7647万美元，此后，通用汽车公司就一直占据世界汽车产业的把交椅。组织变革的分析通用汽车公司的成功源自内部组织的变革适应了公司整体战略发展的需要。事业部制的组织结构实行决策分权，将权力在较低的层级聚合，鼓励灵活性和变革，因而更能适应外部环境的变化；跨职能的高度协调，保证了组织运行的高效。案例：百事可乐的多元化战略。IBM公司即国际商业机械制造公司，它是世界电子计算机工业的蓝色巨人。自1946年起，它的利润就年年增长，是美国经济效益最好的企业。到1984年，它的利润高达65亿美元，35万名员工遍布世界各地。1989年，公司销售额达677亿美元。IBM公司的股票一直是华尔街股市的宠儿。然而，1992年，IBM的神话开始破灭。1992年公司全年净亏损49.7亿美元，是美国历史上最高的公司亏损记录。1992年，IBM公司裁员4.3万人，并计划在1993年再裁减2.5万人。1992年夏天，IBM公司股票每股100多美元，1992年冬天，IBM公司股票跌至每股48美元。蓝色巨人怎么啦？兰德公司认为，“拒绝变化是所有超级企业的通病”。在计算机工业的快速变化面前，IBM公司总是反应迟钝。繁多的管理层次