民营企业如何设计薪酬体系.doc

民营公司如何设计薪酬体系作者：周正勇——共建分享建立合理的有竞争力的薪酬体系，充足发挥其激励和约束作用，是人力资源管理的重要工作。本文就民营公司如何设计薪酬体系，浅谈个人见解。一、设计薪酬体系的基本程序设计薪酬体系应当遵循七个基本程序：一是详尽的岗位分析；二是公平的的岗位评价；三是薪酬市场调查；四是薪酬方案的草拟；五是方案的测评；六是方案的宣传和执行；七是反馈及修正。二、设计薪酬体系过程中应当注意的问题合理的薪酬必须是公平的，体现在个人公平、内部公平和外部公平三个方面，把薪酬当作是用人留人的晴雨表；加薪产生的积极作用遵循边际收益递增然后递减的规律，而减薪之前更要考虑稳定性的因素；解决好薪酬体系的短期激励和长期激励的关系，在调整薪酬制度时必须以维护稳定为前提，要维护大多数员工的利益和积极性，挫伤了大多数员工的积极性的薪酬改革是不可取的。三、设计薪酬思绪和内容1、明确薪酬政策（1）强化以岗位工资为主体的基本工资制度；（2）坚持激励与约束相结合；（3）运用市场机制调节收入分派；（4）按照管理、技术等要素进行分派。2、薪酬设计操作程序（1）制定薪酬战略，拟定薪酬模式；（2）拟定薪酬设计原则，明确薪酬设计依据；（3）拟定薪酬构成，明确其比例关系；（4）做好基础工作，解决内外公平问题；（5）综合分析经济状况，拟定薪酬总额；（6）运用科学方法，进行薪酬制度设计；（7）综合分析与平衡，进行局部调整；（8）工资方案模拟实验，进行修订与调整。3、薪酬设计基础：职种职级划分：根据公司现行组织结构以及组织分工原则，结合未来需要，可将各工作岗位做如下划分：职系——管理职系研发职系技术支持职系营销职系层级——公司经营层、部门经理、高级、中级、初级职级——不同职级有不同的职级划分，如总经理技术总监、高级经理、一级经理等岗位构成及层级划分：仍然坚持公司现有因事设人、精简效能的原则，基于岗位的薪酬二维体系：岗位薪酬由该岗位的层级、岗位价值以及该岗位任职人员素质等级拟定，由此可建立岗位薪酬的二维坐标体系结构和表式结构，为此，需要评估职位等级：重要目的（1）认可员工素质差异对工作业绩以及岗位匹配限度的基础性影响，通过人力资源价值测定来拟定其价格。（2）为员工追求个体发展开辟横向跑道，激励员工积极追求素质提高，满足员工职业发展需要。（3）为公司进行招聘、培养、开发等各项人力资源工作指明方向。应用技术：重要借鉴素质胜任力模型的基本思绪，关注于导致不同绩效水平的素质能力内在差异因素，将员工素质分专业知识、专业技能、社会角色能力、心理特质四个模块进行评估。如部门经理素质等级评估——岗位素质等级评估指标设立及标准指标定义级别级别说明评价要点专业知识具有岗位需要的专业知识限度具有本科以上学历学历技术职称接受专业知识的培训次数具有较好本科以上，取得中级相关专业技术职称丰富硕士相关专业背景，高级职称专业技能实际操作综合运用专业知识和实践经验进行实际操作的能力40%具有具有大部分技能强工作效率高高超有深度和广度，及创新分析能力根据目的、环境和各种因素进行分析的能力20%具有强高超计划能力制定目的和行动计划，并促使计划顺利执行的能力具有强高超社会角色能力领导力领导团队达成目的的能力70%具有强突出人格魅力个人在团队中的评价、影响及标杆示范作用30%具有强突出心理特质上进心40%积极追求素质提高的心理状态具有积极自我完善协作性40%工作中与其他团结协作的精神状态具有积极自我完善道德品质20%与岗位工作相关的道德品行状态具有积极自我完善一般员工素质等级评估指标及标准和得分计算办法：岗位素质等级评估指标设立及标准有点变化，如专业技能方面分为：（1）理解能力——对的理解组织目的、行动计划以及上级意图而推动计划执行的能力（2）参谋能力——根据目的、现状以及环境制约因素而对制定行动计划提出合理建；如社会角色能力方面：可设立执行力——执行既定计划的能力。职位等级评估办法：如部门经理等级评估：分数区域60以下60-7576-8990以上部门经理职位自动降级经理一级经理高级经理一般员工等级自动降级一般业务人员业务骨干业务专家职位等级评估操作流程：（1）职位等级评估合用范围为公司部门经理及部门经理以下员工，经营层职位聘用及考核由董事会进行。（2）职位等级评估由人力资源部组织公司领导人、各部门负责人、部分专家级优秀员工组成评议小组对被评议人进行评议，人力资源部负责审核评议小组成员资格。（3）职位等级评估每年进行一次，定于年终业绩结算完结后进行，评估结果有效期限一年。（4）职位等级评估采用会议形式进行，各评议小组成员根据资料对被评议人打分，去掉最高分和最低分后的平均分，为被评议人的最后得分，按照最后得分评估被评议人等级。（5）评议结果向当事人公布，被评议人假如对评议结果持有异议，可直接向人力资源部申述，由人