制度如何落地.docx

/NUMPAGES6首先，我想与大家讨论一个问题，我们发布制度的目的与入口是什么？绝大部分老板的答复是“管住员工，员工太难管理了〞。显然，这个入口就错了，当我们的入口错了时，越管就会越错，越管就会越难。哪里有压迫，哪里就会有对抗。员工是弱势群体，一般不敢对抗，但不直接对抗不证明他内心里没有对抗，富士康员工通过跳楼来对抗，而我们大部分员工在背后暗地里与你较劲，通过“不执行〞来对抗，这样“上有政策，下有对策〞就很正常了。那这怪谁?员工是没有错的,那是指导的程度太差.所以,制度无法落地的背后是指导和干部的无能.试想一下,假如制度的目的与入口是为了帮助员工成长,让员工的工作更出色,让员工的利益得到更好的保障,那效果会怎么样呢?人们不会忠于任何人,但会永远忠于自己的利益.所以,制度落地的重要前提是教育,培训与宣导,让员工明白给自己带来的利益。古人讲的好,〞建国君民,教学为先〞.意思是管理国家和公众事务,教育与学习要放在第一位.而我们大多数人经营团队,是把制度放在第一位,最后得到的结果就是〞不执行〞、〞制度流产〞等等.制度执行其实并不难,难的是我们很多指导与干部不懂得如何使用制度管理:一、制度出台前。首先，我们必须获得一个共识，那就是，规章制度的目的与入口是“员工利益最大化〞，也就是出台任何制度的目的不是管住员工，而是帮助员工做的更好，帮助员工更出色。这点非常重要，是土壤，是地基,只有打通了这个观念，我们才可以更好的往前走，否那么就不谈什么执行了。可是，绝大多数情况下，在出台制度之前，执行者也就是我们的员工,有多少程度的参与？指导者与执行者有多少的互动？这个过程做的越扎实，执行起来就会越顺畅。在获得了大家的同意与支持后，制度执行就自然不是问题了。而不是某些高管干部在办公室把会一开，于是乎出台一个规章制度，然后政令宣达，违者必究，这是强权的做法，效果往往很糟糕。再者，就是笔者开始提到的，制度出台后要宣导，要做教育培训，不断的强化，要让大家熟悉制度的内容，这是制度执行的重要前提。既然您认为这个制度很重要，那么就要加大培训宣导力度。假如你不宣导，不培训，员工就有理由推断这个制度不重要，既然不重要，那我干嘛要执行呢？二、制度执行中。制度执行中，要坚持原那么，堵住好“破窗〞是关键，什么是“破窗〞？举个例子，假如一排窗户，有一个破了，假如不采取措施，久而久之就会出现一大堆的破窗。所以，一旦有人违背规章制度，没有人去纠偏，给予相应的处理与回应，那么就是在鼓励大家继续这样做。所以，这个时候立即执行就显得非常重要，无论这个人是谁，也不管是落后分子还是先进代表，在制度面前人人平等。这个过程中，最大的“破窗〞往往就是企业老板本人，即不断的破坏自己制定的制度，或者纵容这样的破坏者。笔者曾经在给一位从事钢构造工程的企业老板做咨询参谋时，记得他有一位很得力的干部违规将公司的材料弄坏了，在有关人员追究责任时，老板却出来说话“算了，他又不是成心的〞。这样下去，如何执行？这样的公司怎么会有执行力？甚至还有老板自己带头破怀规那么，这样的案例举不胜举。自己在赌场上赌钱，却大声的呼喊制止赌博？老板每天都在播不良的种子，最后结出来的果自然就会“中毒〞。这样恶性循环就会导致情况越来越糟糕，这样的公司如何会有执行力？另外，当我们的指导在发布指令后，一定要与员工进展确认。例如，您让员工“三点整到四楼“，员工答复“〞,但往往我们收获到的结果是，员工“四点整到达三楼〞。造成这样的原因是因为指导没有与员工进展有效确认，指导发布指令后，假如要求员工把指令复述一遍，结果会完全不一样。这就是指导者的“免责〞，道理很简单。指导者假如能有效的免责，员工就会百分百承当责任。记得有位管理大师讲过，管理上的问题，70%是由于沟通不到位而导致成的。所以，上下级的沟通确认非常有利于执行落地。三、制度执行后。制度执行后要进展质询，笔者强烈建议指导者与执行者必须阶段性〔例如每月一次〕的质询，质询的过程我们会理解到员工的执行情况,哪些地方还可以做的更好,哪些地方是制度本身的问题.所以,指导者经常到执行者的现场去体验一下，倾听大家的声音，感受大家的工作环境，这样就很利于很多规章制度的改善与优化，日本企业提出的“现场管理〞，即现地、现物、现认也就是这个道理。以上是制度执行的一些根本原理与方法，真正的执行落地，关键在于企业文化以及企业内部建立一套执行运营管控形式，使各项管理进入流程化、标准化、标准化。这也就是腾翼达多年来在市场一线总结出来的一套不依赖于能人的“执行力盈利形式〞，在后期的篇幅里，将会继续与大家分享。一、事前要定义结果与责任。首先是定义结果，也就是是当制定一个规那么与机制时，必需要明确目的与