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一方面,我想与大家探讨一个问题,我们发布制度的目的与入口是什么?绝大部分老板的回答是“管住员工,员工太难管理了”。显然,这个入口就错了,当我们的入口错了时,越管就会越错,越管就会越难。哪里有压迫,哪里就会有反抗。员工是弱势群体,一般不敢反抗,但不直接反抗不证明他内心里没有反抗,富士康员工通过跳楼来反抗,而我们大部分员工在背后暗地里与你较劲,通过“不执行”来反抗,这样“上有政策,下有对策”就很正常了。那这怪谁?员工是没有错的,那是领导的水平太差.所以,制度无法落地的背后是领导和干部的无能.试想一下,假如制度的目的与入口是为了帮助员工成长,让员工的工作更杰出,让员工的利益得到更好的保障,那效果会怎么样呢?人们不会忠于任何人,但会永远忠于自己的利益.所以,制度落地的重要前提是教育,培训与宣导,让员工明白给自己带来的利益。古人讲的好,”建国君民,教学为先”.意思是管理国家和公众事务,教育与学习要放在第一位.而我们大多数人经营团队,是把制度放在第一位,最后得到的结果就是”不执行”、”制度流产”等等.制度执行其实并不难,难的是我们很多领导与干部不懂得如何使用制度管理:一、制度出台前。一方面,我们必须取得一个共识,那就是,规章制度的目的与入口是“员工利益最大化”,也就是出台任何制度的目的不是管住员工,而是帮助员工做的更好,帮助员工更杰出。这点非常重要,是土壤,是地基,只有打通了这个观念,我们才可以更好的往前走,否则就不谈什么执行了。可是,绝大多数情况下,在出台制度之前,执行者也就是我们的员工,有多少限度的参与?领导者与执行者有多少的互动?这个过程做的越扎实,执行起来就会越顺畅。在取得了大家的批准与支持后,制度执行就自然不是问题了。而不是某些高管干部在办公室把会一开,于是乎出台一个规章制度,然后政令宣达,违者必究,这是强权的做法,效果往往很糟糕。再者,就是笔者开始提到的,制度出台后要宣导,要做教育培训,不断的强化,要让大家熟悉制度的内容,这是制度执行的重要前提。既然您认为这个制度很重要,那么就要加大培训宣导力度。假如你不宣导,不培训,员工就有理由推断这个制度不重要,既然不重要,那我干嘛要执行呢?二、制度执行中。制度执行中,要坚持原则,堵住好“破窗”是关键,什么是“破窗”?举个例子,假如一排窗户,有一个破了,假如不采用措施,久而久之就会出现一大堆的破窗。所以,一旦有人违反规章制度,没有人去纠偏,给予相应的解决与回应,那么就是在鼓励大家继续这样做。所以,这个时候立刻执行就显得非常重要,无论这个人是谁,也不管是落后分子还是先进代表,在制度面前人人平等。这个过程中,最大的“破窗”往往就是公司老板本人,即不断的破坏自己制定的制度,或者纵容这样的破坏者。笔者曾经在给一位从事钢结构工程的公司老板做征询顾问时,记得他有一位很得力的干部违规将公司的材料弄坏了,在有关人员追究责任时,老板却出来说话“算了,他又不是故意的”。这样下去,如何执行?这样的公司怎么会有执行力?甚至尚有老板自己带头破怀规则,这样的案例举不胜举。自己在赌场上赌钱,却大声的呼喊严禁赌博?老板天天都在播不良的种子,最后结出来的果自然就会“中毒”。这样恶性循环就会导致情况越来越糟糕,这样的公司如何会有执行力?此外,当我们的领导在发布指令后,一定要与员工进行确认。例如,您让员工“三点整到四楼“,员工回答“YES”,但往往我们收获到的结果是,员工“四点整到达三楼”。导致这样的因素是由于领导没有与员工进行有效确认,领导发布指令后,假如规定员工把指令复述一遍,结果会完全不同样。这就是领导者的“免责”,道理很简朴。领导者假如能有效的免责,员工就会百分百承担责任。记得有位管理大师讲过,管理上的问题,70%是由于沟通不到位而导致成的。所以,上下级的沟通确认非常有助于执行落地。三、制度执行后。制度执行后要进行质询,笔者强烈建议领导者与执行者必须阶段性(例如每月一次)的质询,质询的过程我们会了解到员工的执行情况,哪些地方还可以做的更好,哪些地方是制度自身的问题.所以,领导者经常到执行者的现场去体验一下,倾听大家的声音,感受大家的工作环境,这样就很利于很多规章制度的改善与优化,日本公司提出的“现场管理”,即现地、现物、现认也就是这个道理。以上是制度执行的一些基本原理与方法,真正的执行落地,关键在于公司文化以及公司内部建立一套执行运营管控模式,使各项管理进入流程化、标准化、规范化。这也就是腾翼达数年来在市场一线总结出来的一套不依赖于能人的“执行力赚钱模式”,在后期的篇幅里,将会继续与大家分享。一、事前要定义结果与责任。一方面是定义结果,也就是是当制定一个规则与机制时,必须要明确目的与标准:我们要什么,要做到什么限度,如何去实现。例如,某服装制造厂要定义一个洗水流程,做法其实很简朴,我们把以往的洗水流程重新来一个梳理,列