企业战略-对我国企业组建战略联盟的思考.doc

★★★文档资源★★★内容摘要：战略联盟在企业国际竞争中发挥着越来越重要的作用。本文通过对并购、卡特尔与战略联盟的比较，以及对我国企业目前在组织结构、经营方式和国际竞争力的现状分析，提出了战略联盟的竞争优势所在，并在此基础上指出组建战略联盟是增强我国企业国际竞争力的必由之路。关键词：战略联盟企业竞争力随着经济全球化的到来和技术进步的加速发展，任何一个企业的力量都是有限的，而且经营中存在很大的风险，因此企业既合作又竞争的方式愈发受到企业界和学术界的重视。一般来讲，这种可以形成规模经济的方式存在着三种形式：并购、卡特尔和企业战略联盟。其中战略联盟是最重要的一种形式。近年来，越来越多的跨国公司走上了战略联盟的道路，在这种国际大环境下，如果我国企业仍然坚持独来独往，必然会丧失许多市场机遇。战略联盟竞争优势分析战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、生产要素水平是双向或多项流动的一种松散的合作模式。战略联盟与同样形成规模经济的并购、卡特尔形式相比，有着明显的竞争优势。（一）战略联盟与并购的比较并购是指一家企业用现金、债券或股票等购买另一家或几家企业的股票或资产，以获得对该企业的控制权行为。由它的定义既可以看出并购存在着大量融资与文化整合方面的风险，战略联盟由于其独特的合作形式则具有一定的竞争优势。1.资金投入分析。收购是一项高投入的决策，需要大宗资本投入支持。在大多数企业并购都是通过举债来实施并购的，虽然达到了扩大企业规模的目的，但是由于增加了负担，涉及的风险比较大；战略联盟的竞争力则表现为它节约了大量的并购整合成本，从而增强企业的竞争优势，结成同盟企业不必通过产权交易就可以把分散的优势组合起来，形成综合优势，可以在各方面、各部分之间取长补短，实现互补效应，降低交易成本进而实现发展的能力。2.文化整合分析。企业的并购带来的是思维模式的强烈变革，不同企业文化的巨大撞击，并购后如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗；联盟一般是强强联手，是利益的联合体，各自的文化都有着其先进的一面，虽然联盟企业之间也存在着公司企业组织文化方面的差异，但是建立充分的信任机制，联盟企业就很容易对各自的文化进行比较，发掘出各自的优势与不足，互相学习，选择适当的切入点和目标模式，重构融合了各自的优势并形成新的公司文化。（二）战略联盟与卡特尔的比较所谓卡特尔一般指****竞争性行为的产业组织。企业结成卡特尔的动因通常和产业市场的结构有关，是市场失灵的产物。战略联盟与之相比有着明显的竞争优势。1.竞争形式分析。卡特尔是一维竞争模式，这种企业关系仅仅是企业在同类产品市场上的****性竞争行为，主要机理是通过公开或暗中的协议，造成产业市场壁垒的威胁，目的在于分配已有的利润份额；而结成联盟是****竞争模式，它并不****合作伙伴之间的竞争或在整体市场上的竞争，只是改变了竞争的方式，并加大了与联盟以外的对手的竞争力度，目的在于扩大竞争空间，创造出更大的价值。2.利润生成机制分析。卡特尔通过秘密的串谋或公开的合谋来获得垄断利益，包含巨大的市场管制成本，对社会提供的产品数量却远小于完全竞争市场的产品均衡量；战略联盟是对企业创造利润，根据市场竞争的存在和发展格局，发展双赢或者多赢的局面，它的利润基础是企业在历史过程中形成的包括生产知识和技术知识在内的知识体系，扩大了企业在未来的竞争空间。3.资源利用分析。结成卡特尔的企业仅仅是利用在市场上的强大垄断影响力来提高产品价格，并不存在对资源的整合，或有效配置利用，在一定程度上甚至会浪费消耗某些宝贵的资源；但是，建立企业战略联盟则是在巩固企业原有的资源的基础上共享外部资源，相互交换企业经济活动所需但缺乏的资源，维持甚至可能创造新的企业资源优势，因此，战略联盟企业是实现资源的优化配置，发挥双方的互补和协同优势，创造出新的利润空间。我国企业组建战略联盟的积极意义（一）战略联盟有利于调整企业组织结构由于受传统计划经济的制约，我国现有企业组织结构存在很多问题。企业的规模经济实现程度低，企业“大而全”，“小而全”的现象严重，专业化分工程度比较低，区域间重复建设比较多，市场有效集中率低。发展企业联盟有利于克服这些弊端，在企业联盟中，企业的地位、作用不再以企业规模大小来衡量，而是以企业是否具有核心能力或竞争力来衡量。我国现阶段企业组织结构的调整，不能仅仅局限