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第PAGE\*Arabic\*MERGEFORMAT7页共NUMPAGES\*MERGEFORMAT7页基层主管的角色认知培训心得一、生产主管的角色认知:每个生产主管首先要做的第一件事就是自我认知。首先要清楚地认知自我在生产过程中,担当的角色位置和作用。首先了解自己的位置、作用、指责,才能更好的带领下属展开生产工作。二、中方和西方的管理模式:中方。既要注重管理过程又要注重结果。西方。不管过程,只注重其结果。建议。中层干部最好注重其过程,因为只有好的过程才能出好的结果,我们也可以在管理过程中吸取成败经验,以达到不断地自我完善。三、如何做到员工到生产主管的角色转变:1、工作方式个性化,自己干自己的,要及时转变为要有组织的去做。2、实现方式。自己很能干(我们称为野牛)转变为带领大家去使劲干(这里我们成为领头雁)。3、工作内容转变。专业化、专一化转变为管理化、专业化。也就是说不是你自己去如何的高效的做这种工作,而是通过管理方法,如何使大家都高效的工作。4、控制方式。直接转变为间接,下达生产任务时,不需要什么事情都要自己去做,而是下达到一人或几人让他们去做,你注重过程与好的结果就可以。5、对同事或员工的心态转变。由喜欢转变为尊重。不能因为某个员工和我相处的很好,我就非常喜欢他,即使他干的不好我也喜欢,或者某个员工他干的不错但我不喜欢他,就不提拔他,这是错的,也是一个管理干部致命的错误。要及时的摆正心态,把喜欢变为尊重,无论员工干的好不好,都要先给予足够的肯定、支持与鼓励,从而尊重对方,一切以他们个人的成绩说话。6、评价方式:个人的成绩转变为团队的成绩:一个管理干部无论你这个团队做的多么优秀多么出色,但千万要记住一条,一切的业绩都不能归功于你自己,而是我们整个团队的。因为众人的力量是最伟大的。四、案例分析题:从技术人才到管理人才的转变:附件:干作业员活的刘主管案例:干作业员“活”的刘主管刘阿东是大发公司机修车间的一位维修钳工,正规技校毕业,今年28岁,正值年富力强。他干劲大,手艺强,肯负责,人缘好,还带了三名学徒工做徒弟,同事和上级都喜欢他,车间主任老王更把他视为骨干,常让他代表自己开干部会议,大家都说王主任的接班人非他莫属。今天是周一,他正赶上白班,忽然听说王主任心脏病犯了,已经住进了医院。王主任德高望重,深受大家敬爱,就是身体不行。这回住院,人人都盼望他早日康复,以为又像往常一样,过几天就出院上班。不料傍晚传来噩耗,王主任病重,经抢救无效,已病逝医院中。大家都很悲痛,纷纷去向王家表示悼念和慰问。次日一早,分管人事的王副总来电话,要阿东暂时代理车间主任,行使权力,以不使工作受损;还特别关注车间正在抢修的一台机器,问几时能修好,这可是公司等着要用的急活。阿东答应周四中午前一定修好交用。星期三上午,王副总把阿东召去,正式通知他公司已任命他继任车间主任,并表示了祝贺和期望,然后阿东就匆匆赶回车间,参加突击抢修机器了。任务很重,他不放心,又跟着夜班人员干到晚上10点多,再三叮嘱夜班班长抓紧工作,才回家休息。周四早上,阿东特别早到班,发现昨晚公司又有四台设备送来待修,而那台机器还未修好。阿东赶紧把全车间白班职工召到一起,说明了面临的维修任务如何重要、迫切和艰巨,号召大家化悲痛为力量,群策群力,尽快完成任务。员工们纷纷表态要努力干活,如期修好这批设备。阿东略感松了一口气,就上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任务。这时,工程课来电话,说他们一台主力设备抛锚在现场,要求派人去抢修。阿东知道如今人人手头的活都又多又紧,就自己背起工具箱,到现场去抢修了。待他修好那台设备,回到车间,已是快中午了。他发现车间里乱糟糟的一片;四台待修设备中有三台在停工待料,忙问这是咋回事。员工们说已故王主任以前定下的规矩,备件要主任签过字才能领取。这时,注塑课又有两台故障机送来待修。阿东刚办完交接手续,王副总又来电话要设备。听说还没修好,王副总老大不快,埋怨活儿抓得不紧,并强调会给公司带来很大损失。刚放下电话,公司常务副总经理又来电话,让阿东马上去总部出席紧急干部会议。本来阿东知道自己被提升为车间主任,还挺高兴,也颇有信心当好这主任,如今想法好像有些变了。他怀疑这提升对自己究竟是不是一件好事,对能否胜任主任这一职,也变得不太有把握了。问题:1、造成阿东被提升为主任后头几天混乱的最主