海尔方案之整合供应链-实现零库存样本.doc

海尔：整合供给链，实现零库存锦程国际物流有一个传统民族工业制造企业，成立来，保持了80%年平均增加率，成长为一个业务遍布全球国际化企业集团，其管理模式被收入欧盟商学院管理案例库，其首脑被英国《金融时报》评为“全球30位最受欢迎企业家”之一，这家企业就是海尔集团。海尔集团取得今天业绩，和企业实施全方面信息化管理是分不开。借助优异信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流运动。经过整合全球供给链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（和用户）零距离”终极目标前进。以市场链为纽带重构业务步骤从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均天天开发1.3个新产品，天天有5万台产品出库。海尔十二个月资金运作进出达996亿元，平均天天需做2.76亿元结算，1800多笔账。伴随业务全球化扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大业务体系，依靠传统金字塔式管理架构或矩阵式模式，极难维持正常运转，业务步骤重组势在必行。总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化看成目标，而应该以用户满意度最大化、获取用户忠诚度为目标。这就要求企业更多地贴近市场和用户。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间关系也只是上下级或是同事。假如产品被市场投诉了，或滞销了，最着急是企业领导人。下面职员可能也很着急，不过使不上劲。所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里每一个职员全部去面对市场。由此，海尔也把市场机制成功地导入企业内部管理，把职员相互之间同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部市场链机制。职员之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。假如你产品和服务好，下道工序给你酬劳，不然会向你索赔或“亮红牌”。结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务步骤进行了调整，把原来各事业部财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实施全集团统一营销、采购、结算；把原来职能管理资源整合成创新定单支持步骤3R（研发、人力资源、用户管理）和基础支持步骤3T（全方面预算、全方面设备管理、全方面质量管理），3R和3T步骤对应成立独立经营服务企业。整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球营销网络，从全球用户资源中获取定单；产品本部在3R支持步骤支持下不停发明新产品满足用户需求；产品事业部将商流获取定单和产品本部发明定单实施实施；物流本部利用全球供给链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全方面预算系统；这么就形成了直接面对市场、完整关键步骤体系和3R、3T等支持体系。商流本部、海外推进本部从全球营销网络取得定单形成定单信息流，传输到产品本部、事业部和物流本部，物流本部根据定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产产品经过物流配送系统送到用户手中，而用户货款也经过资金流依次传输到商流、产品本部、物流和分供方手中。这么就形成横向网络化同时业务步骤。ERP+CRM：快速响应用户需求哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，她首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户能够选择冰箱开门方法等10多个特殊需求，她按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接收信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定，取得了用户好评。对用户宋明伟来说，只需轻松点击海尔网站，对海尔来说，一张小小定单牵动了企业全身——设计、采购、制造、配送整个步骤。在业务步骤再造基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台一张网是海尔用户关系管理网站（haiercrm.com），后台一条链是海尔市场链）闭环系统，构筑了企业内部供给链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国分销管理系统及用户服务响应Call-Center系统，并形成了以定单信息流为关键各子系统之间无缝连接系统集成。海尔ERP系统和CRM系统目标是一致，全部是为了快速响应市场和用户需求。前台CRM网站作为和用户快速沟通桥梁，将用户需求快速搜集、反馈，实现和用户零距离；后台ERP系统能够将用户需求快速触发到供给链系统、物流配送系统、财务结算系统、用户服务系统等步骤系统，实现对用户需求协同服务，大大缩短对用户需求响应时间。海尔集团于3月10日投资成立海尔电子商务，在家电行业率先建立企业电子商务网站，全方面开展面对供给商B2B业务和针对消费者个性化需求B2C业务。经过电子商务采购平台和定制平台和供给商和销售终端建立紧密互联网关系，建立起动态企业联盟，达成双赢目标，