海尔：整合供应链，实现零库存.doc

海尔：整合供应链实现零库存锦程国际物流有一个传统的民族工业制造企业成立16年来保持了80%的年平均增长率成长为一个业务遍及全球的国际化企业集团其管理模式被收入欧盟商学院的管理案例库其首脑被英国《金融时报》评为“全球30位最受欢迎的企业家”之一这家企业就是海尔集团。海尔集团取得今天的业绩和企业实行全面的信息化管理是分不开的。借助先进的信息技术海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带以定单信息流为中心带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极目标迈进。以市场链为纽带重构业务流程从生产规模看海尔现有10800多个产品品种平均每天开发1.3个新产品每天有5万台产品出库。海尔一年的资金运作进出达996亿元平均每天需做2.76亿元结算1800多笔账。随着业务的全球化扩展海尔集团在全球有近1000家分供方（其中世界500强企业44个）营销网络53000多个海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人如此庞大的业务体系依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式很难维持正常运转业务流程重组势在必行。总结多年的管理经验海尔探索出一套市场链管理模式。海尔认为在新经济条件下企业不能再把利润最大化当作目标而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。这就要求企业更多地贴近市场和用户。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去企业和市场之间有条鸿沟在企业内部人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果产品被市场投诉了或者滞销了最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急但是使不上劲。所以海尔不仅让整个企业面对市场而且让企业里的每一个员工都去面对市场。由此海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系形成内部的市场链机制。员工之间实施SST即索赔、索酬、跳闸。如果你的产品和服务好下道工序给你报酬否则会向你索赔或者“亮红牌”。结合市场链模式海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部实行全集团统一营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理）3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。整合后海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R支持流程的支持下不断创造新的产品满足用户需求；产品事业部将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流传递到产品本部、事业部和物流本部物流本部按照定单安排采购配送产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。ERP+CRM：快速响应客户需求哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要想要一台左开门冰箱他首先想到了海尔到海尔网站一看果然有用户定制服务用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求他按需要下了定单后海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产接受信息、组织生产、配送、交易整个过程7天时间就搞定获得了用户的好评。对用户宋明伟来说只需轻松点击海尔的网站对海尔来说一张小小的定单牵动了企业的全身——设计、采购、制造、配送整个流程。在业务流程再造的基础上海尔形成了“前台一张网后台一条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（haiercrm.com）后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应Call-Center系统并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁将客户的需求快速收集、反馈实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统实现对客户需求的协同服务大大缩短对客户需求的响应时间。海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司在家电行业率先建立企业电子商务网站全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。通过电子商务采购平台和定制平台与供应商