集团预算管理运行体系的模式样本.doc

中国集团企业预算管理运行体系新模式———中原石油勘探局案例研究①《管理会计应用和发展经典案例研究》课题组【摘要】本文以中原石油勘探局1994-1998年预算管理案例为基础,采取现场研究方法②,概括出集团企业管理资金预算整合模式和全方面预算整合模式,并认为每一个模式全部是一个由若干阶段或要素组成、可运行、可操作管理控制系统,为中国其它集团企业实现整合提供了可资效法蓝本。其次,本文从技术、组织、行为和环境四个维度描述了集团企业预算管理系统特征,从历史和现实状况、理论和实务等方面叙述了中国集团企业推行预算管理重大意义。第三,本文说明预算管理蕴含着“权力共享分权”这一哲学思想,经过预算管理才能达成“分散权责、集中控制”理想境界。【关键词】集团企业整合预算管理体系现场研究管理控制权力共享集中监督引言伴随民营企业发展壮大,国有企业上市、吞并、重组和原国家工业部委企业化改革,中国形成一大批集团企业。集团企业通常由若干相对独立二级单位组成。二级单位包含集团职能处室和二级经营单位。二级经营单位能够是独立法人(即子企业),也能够是不含有法人资格分企业或经营单位。集团企业二级经营单位数量最少五家,多达成百家或几百家。集团企业管理关键问题是整合(Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ)③。所谓整合,就是将各二级经营单位及其内部各个层级、各个单位和各位职员联结起来,围绕着集团企业总体目标而运作。不得不认可,中国集团企业还远远没有达成整合程度,很多集团企业上下级之间、二级经营单位之间存在着严重相互“扯皮”相互制肘不协调现象,从而影响整个集团企业发展。从1999年开始,中国很多集团企业已认识到:(全方面)预算管理可能是实现集团企业整合最基础、最有效手段,并主动探索和实施预算管理;国家经贸委也在国有企业大力推广预算管理。这些无疑是应该肯定,但因为中国开展预算管理时间短、经验少,所以不可避免地存在着缺点。一个致命缺点是:把预算管理仅仅看成预算编制,对怎样实现预算则极少顾及。结果是:预算管理不是被看成一个由若干阶段组成、可运行、可操作管理控制系统,而是局限在财务部门,被看成控制费用工具,对整合作用并不显著。中原石油勘探局(简称中原油田或勘探局)在1994年实施经营承包责任制基础上,于1995年实施预算管理,到1998年基础成熟,而且一度在石油行业推广,中央电视台经济半小时进行过专门报道,国务院领导也曾指示给肯定和赞扬。我们于1997年对中原油田预算管理进行初步考察,1999年以来又考察过三次。本文目标在于经过总结中原油田1994年到1998年预算管理经验,讨论中国集团企业预算管理运行体系,说明集团企业怎样利用预算整合二级单位。我们认为,中原油田预算管理或多或少地借鉴了外国企业成功经验,但仍有独到之处,丝毫不失为中国会计实务伟大创举。依据中原油田经验,我们建立了能够用于集团企业资金预算整合模式和全方面预算整合模式。前者是说集团企业怎样有效地控制资金流量和流向或现金收支,后者是说怎样经过全方面预算来管理整个集团企业。经过和国外比较,我们还发觉:中原油田模式形成实际上代表着中国企业管理一个转折点,它们完全能够作为中国集团企业管理蓝本给予推广。这对发明中国集团企业“连续竞争优势”(ＳｕｓｔａｉｎａｂｌｅＣｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅＡｄｖａｎｔａｇｅｓ),有效地化解加入ＷＴＯ以后中国集团企业所面临国际竞争压力,将大有裨益。二、中原油田及其预算管理背景中原油田于1975年发觉,1979年投入开发。原来隶属中国石油天然气总企业,1998年石油和石化两大集团重组后,归属中国石油化工集团企业,是一家集油气勘探、油气田开发、建筑工程、炼油化工、机械制造、多元开发于一体综合性国家控股集团企业。1998年,业务范围横跨13个行业,在册职员87万人,局直属二级单位346个(其中:集团职能处室30个、二级经营单位316个),销售收入5615亿元,资产总额170亿元,净资产90亿元。中原油田设计石油年产量为1000万吨,1979年到1988年实际原油年产量呈上升趋势,1988年达成722万吨高峰,以后呈下降趋势,1995年以后稳定在400万吨水平。1993年中原油田面临着最为严峻挑战。(1)国家于1989年下六个月开启宏观调控政策(尤其是紧缩银根)开始发挥作用,中原油田深感外部筹资空前困难。(2)中原油田后备石油储量严重不足,石油产量、从而销售收入大幅下滑。(3)经过十多年开采,中原油田进入高含水采油期,油田维护成本急剧上升。(4)中原油田关键靠贷款建成,汇率改变使外债总额翻了两番,1994年将进入长达十年偿债高峰期,每十二个月偿债额在15亿元以上,相当于原油销售收入20-30%。(5)根据设计石油年产量要求,“会战”以后,大批职员滞留油田,因为实际石油年产量仅为设计二分之一,使得4万多职员面临着下岗待业。为了迎