我国集团公司预算管理运行体系的新模式样本.doc

国内集团公司预算管理运营体系新模式———中原石油勘探局案例研究①《管理睬计应用与发展典型案例研究》课题组【摘要】本文以中原石油勘探局1994-1998年预算管理案例为基本,采用现场研究办法②,概括出集团公司管理资金预算整合模式和全面预算整合模式,并以为每一种模式都是一种由若干阶段或要素构成、可运营、可操作管理控制系统,为国内其她集团公司实现整合提供了可资效法蓝本。另一方面,本文从技术、组织、行为和环境四个维度描述了集团公司预算管理系统特性,从历史和现状、理论和实务等方面阐述了国内集团公司履行预算管理重大意义。第三,本文阐明预算管理蕴含着“权力共享分权”这一哲学思想,通过预算管理才干达到“分散权责、集中控制”抱负境界。【核心词】集团公司整合预算管理体系现场研究管理控制权力共享集中监督一、引言随着民营公司发展壮大,国有公司上市、兼并、重组以及原国家工业部委公司化改革,国内形成一大批集团公司。集团公司普通由若干相对独立二级单位构成。二级单位涉及集团职能处室和二级经营单位。二级经营单位可以是独立法人(即子公司),也可以是不具备法人资格分公司或经营单位。集团公司二级经营单位数量至少五家,多达到百家或者几百家。集团公司管理核心问题是整合(Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ)③。所谓整合,就是将各二级经营单位及其内部各个层级、各个单位和各位员工联结起来,环绕着集团公司总体目的而运作。不得不承认,国内集团公司还远远没有达到整合限度,许多集团公司上下级之间、二级经营单位之间存在着严重互相“扯皮”互相制肘不协调现象,从而影响整个集团公司发展。从1999年开始,国内诸多集团公司已结识到:(全面)预算管理也许是实现集团公司整合最基本、最有效手段,并积极摸索和实行预算管理;国家经贸委也在国有公司大力推广预算管理。这些无疑是应当必定,但由于国内开展预算管理时间短、经验少,因而不可避免地存在着缺陷。一种致命缺陷是:把预算管理仅仅当作预算编制,对如何实现预算则很少顾及。成果是:预算管理不是被当作一种由若干阶段构成、可运营、可操作管理控制系统,而是局限在财务部门,被当作控制费用工具,对整合伙用并不明显。中原石油勘探局(简称中原油田或勘探局)在1994年实行经营承包责任制基本上,于1995年实行预算管理,到1998年基本成熟,并且一度在石油行业推广,央视经济半小时进行过专门报道,国务院领导也曾批示予以必定和赞扬。咱们于1997年对中原油田预算管理进行初步考察,1999年以来又考察过三次。本文目在于通过总结中原油田1994年到1998年预算管理经验,讨论国内集团公司预算管理运营体系,阐明集团公司如何运用预算整合二级单位。咱们以为,中原油田预算管理或多或少地借鉴了外国公司成功经验,但仍有独到之处,丝毫不失为国内会计实务伟大创举。依照中原油田经验,咱们建立了可以用于集团公司资金预算整合模式和全面预算整合模式。前者是说集团公司如何有效地控制资金流量和流向或钞票收支,后者是说如何通过全面预算来管理整个集团公司。通过与国外比较,咱们还发现:中原油田模式形成事实上代表着国内公司管理一种转折点,它们完全可以作为国内集团公司管理蓝本予以推广。这对创造国内集团公司“持续竞争优势”(ＳｕｓｔａｉｎａｂｌｅＣｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅＡｄｖａｎｔａｇｅｓ),有效地化解加入ＷＴＯ后来国内集团公司所面临国际竞争压力,将大有裨益。二、中原油田及其预算管理背景中原油田于1975年发现,1979年投入开发。本来从属中华人民共和国石油天然气总公司,1998年石油与石化两大集团重组后,归属中华人民共和国石油化工集团公司,是一家集油气勘探、油气田开发、建筑工程、炼油化工、机械制造、多元开发于一体综合性国家控股集团公司。1998年,业务范畴横跨13个行业,在册职工87万人,局直属二级单位346个(其中:集团职能处室30个、二级经营单位316个),销售收入5615亿元,资产总额170亿元,净资产90亿元。中原油田设计石油年产量为1000万吨,1979年到1988年实际原油年产量呈上升趋势,1988年达到722万吨高峰,此后呈下降趋势,1995年后来稳定在400万吨水平。1993年中原油田面临着最为严峻挑战。(1)国家于1989年下半年启动宏观调控政策(特别是紧缩银根)开始发挥作用,中原油田深感外部筹资空前困难。(2)中原油田后备石油储量严重局限性,石油产量、从而销售收入大幅下滑。(3)通过十近年开采,中原油田进入高含水采油期,油田维护成本急剧上升。(4)中原油田重要靠贷款建成,汇率变化使外债总额翻了两番,1994年将进入长达十年偿债高峰期,每年偿债额在15亿元以上,相称于原油销售收入20-30%。(5)按照设计石油年产量规定,“会战”之后,大批职工滞留油田,由于实际石油年产量仅为设计一半,使得4万多职工面临着下岗待业。为了