论民营医院文化“变革”规律.doc

俗话说：江山易改，本性难移。对民营医院来说，文化的影响根深蒂固，要改变是最难的，不到万不得已是不轻易改变的。但是，当一种医院企业文化已经成为医院经营发展的最大障碍时，不变更医院企业文化，不注入新的活力，医院就会坐等消亡。所以，HYPERLINK"http://www.joyg.org/consult/shownews.php?lang=cn&id=256"医院企业文化变革决定医院的生存发展。医院企业文化变革是医院最难的事，医院文化变革能否取得成功，必须在把握医院文化运作规律的同时，还要充分遵循医院企业文化变革的规律。医院企业文化变革规律就是从僵化开始，从优化着力，从固化成型，从转化见效。一、医院文化变革从僵化开始世界在变，创新不变，创新是推动医院发展的动力。那么，推动医院创新的动力是什么呢？从辩证的角度看，保守、僵化是阻碍医院发展的最大绊脚石，同时，保守、僵化又是迫使医院创新的最大动力。如果一个医院充满创新的氛围，具有生生不息的活力，自然这个医院的文化是无需变革的。正常情况下，医院文化的影响与经营绩效的增长是成正向发展的，但是，当一个医院管理正常，而经营逐步陷入迟钝，市场和业务开始萎缩，不能进一步发展，这无疑给出了一个信号，医院文化该变革了。企业发展如帝国兴衰，不断产生，不断兴盛，又不断消亡。彼得·德鲁克认为，企业平均生命周期，至少以它成功的时期而言，从未超过30年以上。但是现实中也有许多诸如花旗银行、通用电气等历百年而不衰的企业。纵观中外企业兴衰发展的历史，一个普遍的事实是：大凡急功近利过分追求短期利益的企业，生命周期都比较短，而那些志存高远注重追求长远利益的企业，大都实现了基业常青。民营医院经历创立期、成长期进入成熟期后，生存的压力显得不那么紧迫了，医院进入了相对稳定的阶段，这种稳定主要表现在：其一，市场需求相对稳定；其二，医院的服务产品在市场格局中的位置相对稳定；其三医院的人员结构相对稳定，特别是医院的中、高层管理人员相对稳定；其四，医院的运营系统和运作流程相对稳定。这种稳定现状很容易使医院内部员工滋生出一种按部就班的现象，认为“医院现在这种良好形势会一直会保持下去，只要我们做好本职工作，医院就能长盛不衰。”若任由这种思维在医院内部漫延，就会变成一种不思进取、官僚保守的医院文化，将会使医院失去活力，逐渐走向僵化。而医院仅仅凭借前期所创造的惯性在生存，这种优势只是暂时的现象，只要医院的生存环境发生恶化，医院将迅速陷入“四面楚歌”之中。美国无线电公司是最早开发和生产电视机的厂家，堪称电子领域的先锋和开拓者，仅电视机方面的技术专利就给公司带来了巨额财富。在1965年以前，无线电公司的电视机在电视机市场上一直处于领先优势，但是由于他们没有及时开拓新事业，创新停滞，20年后于1985年12月被美国通用电器公司兼并。王安电脑公司亦曾鼎盛一时，王安本人亦名列美国第五大富翁。但进入了20世纪80年代以后，电脑市场竞争激烈，由于该公司满足于自己产品在设计和技术水平上的优势和名誉，未能及时跟上电脑转型创新的步伐和市场需求的变化，没有及时推出新型电脑，终于败在美国国际通用机器公司和苹果公司手下，西方评论家认为，王安公司的失败之一就是由于脱离了用户，忘记了创新。在一些中小企业中普遍存在“近视”现象，比较注重近期利益，缺乏长远观念，多短期行为，企业的发展带有盲目性；缺乏创新思想。这种文化观念的存在导致企业品牌多数无法持久。曾经显赫一时的巨人、三株、飞龙等企业最终还是被市场所淘汰。在强生公司开发出泰诺之前，作为推动史特灵制药公司增长的主打药，拜耳阿司匹林独霸市场长达半个世纪。为了不至于削弱拜耳阿司匹林的市场主导地位，史特灵制药一直没有把Panodol引入美国市场，该药属于非阿司匹林的解热镇痛剂，是其在欧洲市场上的主打药。史特灵试图把拜耳系列推广到海外市场，但是没能成功。这次失败最终导致了它被伊士曼·柯达公司收购。史特灵制药一直采取一成不变的策略，对失败的恐惧阻碍其改变长达半个世纪的经营模式，包括凭经验行事的决策机制、控制流程以及决策所使用的信息在内的整体企业文化都使得史特灵固步自封，最终以惨败告终。尽管市场已经发出了明确的信号--是换一种新策略的时候了，史特灵还是把自己封闭在原有的框框中。由此可见，在世界范围内，任何企业包括那些年创销售额上百亿美元的大企业，并非总会长兴不衰，他们的命运总是与创新相联系的，与企业的核心竞争力相联系的，“创新则兴，不创新则亡”,这是市场经济的一条运行规律。市场是在不断变化的，企业一成不变的结果只能是被市场所淘汰。《第五项修炼》中预言道，二十一世纪竞争胜利的企业只能是那些学习性的组织，最终的竞争优势取决于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力。必须不