工程总承包项目管理讲义.ppt

EPC工程总承包项目管理EPC工程总承包项目管理1项目管理概述2项目启动3项目策划（项目初始阶段的工作）4EPC工程总承包实施阶段的若干问题5赢得值原理的应用及其它1项目管理概述1.1项目定义美国PMI对项目的定义:项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。*项目是一个过程。建设一座工厂的过程是一个项目；工厂本身不是一个项目。*项目可以是完成一个产品（例如建成一座工厂）；项目也可以是一项服务（例如组织一届奥运会）。*项目是一个临时性的任务。项目有明确的开始时间和明确的结束时间，任务完成项目就不再存在。*项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车的生产线）不能称为项目。*项目是一次性的和非重复性的。任何项目都不能完全重复。1.3两类项目过程任何项目有两类项目过程：（1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。1）此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的过程各不相同。2）此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、安装）项目产品。3）此类过程，关注产品功能、特性和量质。（2）项目管理过程（PEC）。1）此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。2）此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的各项工作。3）此类过程，关注项目的效率和效益。讨论：我国现状：1）把创造项目产品过程混同为项目管理过程。2）重视生产过程，忽视管理过程。3）结果是效率和效益差。（“调概率”达43%）工程项目两类项目过程的对应关系：1.4项目管理的主要内容PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面39个子过程。2项目启动2.1项目报价管理2.2签订项目合同2.3任命项目经理2.4组建项目组（部）2.1任命项目经理（1）工程总承包项目启动包括任命项目经理。（2）项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管经理批准，人力资源部办理手续。（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程师）及公司规定的任职条件。（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合同。（5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。（6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。2.2组建项目组（部）（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。（2）项目组由项目经理负责组建。（3）项目组成员由各专业部门派出。（4）必要时应对项目组成员进行个人能力评价和整体能力评价。（5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。（6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员如下：1）项目经理；8）财务经理；2）项目控制经理；9）安全工程师；3）设计经理；10）进度控制工程师；4）采购经理；11）费用控制工程师；5）施工经理；12）合同管理工程师；6）开车经理；13）IT工程师；7）质量经理；14）项目秘书等。3项目策划3.1项目策划过程的主要内容EPC工程总承包项目策划过程包括下列21个子过程：（1）项目范围策划。—形成项目范围说明和项目范围管理计划。（2）项目范围定义。—对项目范围进行分解，形成WBS。（3）项目活动定义。—列出项目活动一览表。（4）项目活动排序。—确定项目活动之间的逻辑依赖关系。（5）项目活动历时估算。—估算每项活动的工作时间（周期）。（6）项目进度计划编制。—根据（3）（4）（5）编制进度计划。（7）项目风险管理计划编制。—制定如何管理项目风险。（8）项目资源策划。—确定项目活动所需人、设备和材料及其数量。（9）项目成本估算。—估算完成项目所需的成本。（10）项目成本预算。—把项目估算按WBS分解和按进度分配。（接下页）3.1项目策划过程的主要内容（续）（11）项目计划编制。—汇总项目各方面的计划，编制成连贯一致的计划。（12）项目质量计划编制。—确定项目质量标准及达到标准的方法。（13）项目组织策划。—确定项目组织、职责、报告关系。（14）项目人力资源策划。—如何获得项目所需人力资源。（15）项目信息沟通计划编制。—确定项目干系人的信息和沟通需求。（16）项目风险识别。—识别可能影响项目结果的各种风险。（17）项目风险定性分析。—定性地排列风险对项目目标的影响程度。（18）项目风险定量分析。—测量风险发生的概率和净值。（19）项目风险应对计划编制。—制定一旦风险发生的应对步骤和方法。（20）项目采购计划编制。—确定采购品种、数量和时间。（21）项目询价计划编制。—编制询价文件和确定询价厂商。3.2项目策划过程的重要性（1）项目策划成功，项目不一定成功；项目策划失败项目必然失败。（2）项目策划体现工程公司、项目经理和项目组的经验和水平。（3）项目策划对项目进度、造价、质量、安全的影响力最大，最能创造价值和效益。（4）树立按计划实施效果最