方太IPD项目.docx

——IPD在方太整理：江毅2006年1月谨以此篇献给锐意改革、不断创新的方太献给那些踏踏实实地实践着IPD的全体技术中心成员献给积极支持、配合IPD推行的市场、服务、制造、财务的领导与PDT成员献给一群对这份额外的工作抱着极大的热情、付出极大的努力的研发变革常务小组的成员背景2003年十件大事之首方太的核心竞争力主要体现在产品力上。但随着公司的快速发展和管理的相对滞后，产品力已成为公司进一步发展的瓶颈，尤其是支撑产品力的研发能力正在下降，研发已经成为方太的薄弱环节。以下几个方面的问题比较突出：所以，如何从过去主要依靠少数领导和个人推动产品创新，转变为依靠机制、系统和组织能力推动产品创新，这是方太研发方面迫切需要解决的核心问题。为此，总经理茅忠群果断决策，决定借助咨询公司的力量对研发系统进行系统的改善，并列为方太2003年十件大事之首。相关链接：2003年2月15日第1版公司召开2003年营销工作会议提出十件大事六大目标变革八步骤之一：增强紧迫感项目启动通过对几家咨询公司的考察与比较，最终选择了与深圳思捷达管理咨询公司合作。在前期调研中，双方共同确定了方太研发管理体系的变革需求：1、快速、准确的产品开发顺畅的组织结构和结构化的产品开发流程；准确的需求调研和定义，并进行有效的跟踪管理和更改控制；清楚、一致的项目选择评价标准和基于事实的决策；建立质量、风险、配置、项目管理等支撑流程；各部门有效的参加产品开发过程，并形成良好的协同动作。2、技术/开发能力持续提升通过建立CBB，提升产品开发的重用率，促进经验的积累和共享；资源部门（能力中心）专注于技术/业务能力的提升；加强前瞻性的技术研究开发。3、形成良好的团队动作和人才培训机制培养富有洞察力和管理能力的团队领导；基于KPI及目标和绩效管理及公平、有竞争力的报酬体系；建立研发人才的培养机制。为确保项目的顺利实施，方太与咨询公司都组建了阵容强大的项目团队。咨询项目于2003年4月16日正式启动，项目的总体目标界定为：计划用6个月（2003年4月16日～10月16日）的时间，设计及实施整体的研发管理体系（IPD管理体系），明确研发规划，建立研发的组织结构及业务流程，构建研发的人力资源管理系统，推动研发文化的形成。变革八步骤之二：组建领导团队在启动会上，总经理茅忠群作了重要讲话：项目意义：建立行业乃至国际领先的研发系统；建立方太的研发战略、组织与流程；建立方太技术人员的人力资源管理系统；建立卓越的研发团队；达成方太的使命与愿景。公司对项目的态度和承诺：2003年的头等大事；总经理全程参与；项目组阵容庞大；全力以赴，建成世界一流的研发团队。对项目组的期望和要求：积极参与项目；参与过程中的学习；出色完成项目组分配的任务。对全体员工的期望和要求：积极参与项目；做好变革的思想准备；在变革方案正式实施前，确保正常工作不受任何影响。“我坚信：在思捷达顾问组与方太全体员工的共同努力下，方太研发咨询项目一定能取得巨大的成功！”在启动会上，咨询公司描述了项目愿景：总体愿景：通过实施基于IPD（集成产品开发）的研发管理体系，优化方太的产品创新机制和流程，提升公司的产品力。具体表现为：快速地将新产品推向市场，击跨竞争对手！建立有效的研发人员的激励机制！具有前瞻性的产品规划！建立集成开发模式，各部门协同工作，积极主动解决问题！促进个人学习与成长！快速有效的开发决策！良好的组织文化氛围！同时给出了项目的实施原则：打破部门界限总体规划，分步实施观念先行先僵化，后优化Win-Win（双赢）自我超越变革八步骤之三、四、五：确立变革愿景、有效沟通愿景、确定原则并授权行动关于IPD什么是IPD？IPD--集成产品开发（IntegratedProductDevelopment）是一套产品开发的模式、理念与方法。最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品