战略管理教程(问答题).docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页共NUMPAGES16页第PAGE\*MERGEFORMAT16页共NUMPAGES\*MERGEFORMAT16页企业战略管理的特征（与一般的职能管理相比）（1）是一种高层次的管理。（2）是一种整体性的管理。（3）是一种动态性的管理。（4）战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。企业战略与战略管理的区别企业战略实质上是一种“谋划或方案”，而战略管理则是d对企业战略的一种“管理”，具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。简单说,静态方案与动态实施过程。企业战略的要素：产品与市场范围增长向量竞争优势协同作用企业战略的四要素的关系？四个战略要素是相辅相成的，共同构成了企业战略的内核。产品与市场领域可以明确企业寻求获利能力的范围增长向量可以明确这种范围扩展的方向竞争优势是企业获利能力的保证协同效应则是企业获利能力实现的“加速器”公司战略的特点：从形成的性质看，是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为从参与战略形成的人员看，制定与实施人员主要是企业的高层管理人员从对企业发展的影响程度看，与企业的组织形态有着密切的关系从战略管理的角度来说，职能战略的侧重点在于：如何贯彻落实战略目标目标的论证及其细分化确定战略重点、战略阶段和主要战略措施战略实施中的风险分析和应变能力分析7、公司战略、竞争战略与职能战略三者的关系：三者一起构成了企业战略体系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。战略管理的演进过程：计划与控制阶段长期计划阶段战略计划阶段战略管理阶段产业环境分析的主要内容：产业的主要经济特征分析产业市场结构分析产业内战略群体分析对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析产业的经济特征内容：性质在国民经济中的地位与作用市场规模竞争范围市场增长态势生产厂家的数量及相对规模买方的数量及相对规模前向及后向的普遍程度生产工艺、技术革新及推出新产品的速度产品差异化程度进退障碍及其难易程度赢利水平产业中的竞争力量（迈克尔.波特）（1）潜在进入者（新进入者的威胁）；（2）产业内现有企业间的竞争；（3）替代品（替代品的威胁）；（4）供应商（讨价还价能力）；（5）购买者（讨价还价能力）。决定进入壁垒高低的因素：（1）规模经济；（2）产品差别化；（3）资本需求；（4）转换成本；（5）销售渠道；（6）与规模经济无关的成本优势。决定产业内现有企业竞争激烈程度的因素：（1）竞争者的多寡及力量对比；（2）市场增长率；（3）固定成本和库存成本；（4）产品或服务的差异性及转换成本；（5）产品生产能力的增加幅度；（6）产业内企业采用的策略和北京的差异以及竞争中利害关系的大小；（7）退出壁垒进入壁垒与产业获利能力的关系：（1）进入壁垒高，退出壁垒高：高利润、高风险。（2）进入壁垒高，退出壁垒低：稳定的高利润。（3）进入壁垒低，退出壁垒高：低利润、高风险。（4）进入壁垒低，退出壁垒低：稳定的低利润。决定供应商讨价还价能力的因素：（1）供应商的集中程度。（2）交易量的大小。（3）产品差异化程度。（4）转换供应商成本的大小。（5）前向一体化的可能性。（6）信息的掌握程度。战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同：纵向一体化程度不同；专业化程度不同；研究开发重点不同；推销的重点不同。对竞争对手的分析，主要抓住四个基本要素：未来目标自我假设现行战略潜在能力企业资源的分析对企业资源进行分析最常用的工具是波特教授提出的价值链分析法。价值链的分析重点在于对企业价值活动的分析。分为两大类：基本活动（主体活动）：进货后勤、制造、发货后勤、市场营销、售后服务支持活动（辅助活动）：采购、研究开发、人力资源管理、企业基础结构核心能力的特征：价值性异质性不可模仿性难以替代性扩展性核心能力培育的途径：自我发展与拥有竞争优势的企业形成战略联盟并购拥有某种专长的企业SWOT分析的内容：优势-机会（SO）分析：企业的内部优势与外部机会相组合进行分析劣势-机会（WO）分析：企业的内部劣势与外部机会相组合进行分析优势-威胁（ST）分析：企业的内部