营销渠道分销中的战略联盟.pptx

第八章分销中的战略联盟StrategicAlliancesinDistribution营销渠道通常由许多各自追求其自身利益的公司组成。因为这些利益是相互竞争的，所以渠道成员间常常无法合作，甚至各自的目标完全相反。分销中的战略联盟就是为了解决这一问题而出现的。在运行良好的联盟中，营销渠道中的双方犹如一个整体，他们可以令最终消费者相信自己正在与一个完全纵向一体化的单一组织做生意。8.1战略联盟：性质及建立动机什么是战略分销联盟战略联盟，被称为“90年代的流行趋势”。具有讽刺意味的是，在70年代，紧密的、承诺性的商业伙伴关系在西方企业界被广泛地认为是非正常的，少见的和次级的治理形式。在一个联盟中，权力是平衡并且高度平衡的：一方对另一方都有足够的影响力。一个分销联盟存在着诚恳的承诺。承诺，意味者一种长期目光，加上保持关系的强烈愿望，加上做出牺牲以保持和发展关系意愿。为何打造战略分销联盟：上游动机为什么上游渠道成员，如制造商，愿意与下游渠道成员，如分销商，建立承诺关系？分销联盟源于制造商认识到自己可以从下游渠道成员所提供的众多价值得益。制造商渴求一种联盟能够促使分销商在现有或新的市场中，或者新的产品上更好地代表他们。生产商可能会寻求联盟以更紧密地协调与分销商的营销努力，从而在达到最终顾客方面做得更好。打造下游渠道联盟的一个新动机就是批发商合并。从长远来讲，制造商谋求针对未来竞争者的进入壁垒。最可能的壁垒之一就是良好的分销网络。原因是渠道作为价值极高的壁垒非常难以模仿。为何打造战略分销联盟：下游动机下游渠道成员建立联盟的动机以其所需产品有保障和稳定的供应为中心。合并在这里就成了动机：由于兼并与收购使得市场份额集中于许多行业中的少数几个制造商。渠道成员希望通过联盟降低成本。下游渠道成员，通过建立联盟与其他分销商区分开来。通过将自己定位成制造商畅销品牌的指定（或者优先）分销商，分销商获得了产品种类和相关服务的差异化。请注意：联盟是否比普通的渠道优越？首先，承诺各方彼此信任，并且今天的信任将提高明天的绩效。相互信任的各方发现在达成协议、解决冲突以及相互合作等方面变得更为容易。差异化和承诺密不可分。以差异化为营销战略的制造商更愿意与渠道成员建立亲密的关系。其次，今天的承诺意味着明天的合作。联盟成员的长期目光会创造出更好的战略和经济成果。因为双方知道彼此将共同收获利益，所以双方更愿意投资以满足消费需求，降低成本，对渠道系统差异化。最后，并不是所有的渠道关系都应该采取联盟，因为联盟的达成困难重重，并且成本高昂。8.2通过创造共同弱点来建立承诺将分销商捆绑在供应商之上的行为分销商面向供应商的专用性资产投资（专门的人员和共同的投资等）是为了“将蛋糕做大”。如果供应商与分销商共同努力，并且分销商获得蛋糕的公平份额，那么分销商就会有动力进行更多的投资。随着时间的推移，累积起来的投资本身就变成了承诺的动机。其他的因素包括双向沟通。将供应商捆绑在分销商之上的行为除非供应商预见到在别处能够获得更高的回报，否则他们就会进行承诺。在进行投资前，他们会非常严格地核实下游渠道成员的能力和动机。对分销商进行专用性资产投资的供应商强化了他们的承诺，因为他们知道如果分销商被替换这些资产的价值将会受损。双向沟通同样对保证供应商的承诺起着实质性的作用。通过捆绑关系建立联盟建立渠道联盟的规则就是：欲得到承诺，先给予承诺。但是不要以单边方式给予承诺，谁给你承诺，你就给谁承诺，通过他们的行为判断他们的承诺。认真对待那些限制自己与你的竞争对手之间的交易，以及那些对你进行专门资产投资并且资产难以再为其他组织所用的关系伙伴的承诺。案例：卡特彼勒将经销商转变为伙伴卡特彼勒是一家建筑和采矿设备制造业的领导企业，其首席执行官曾公开宣称卡特彼勒获得巨大成功的一个最重要的原因是它的营销渠道。挖掘设备非常昂贵，所以生产量很低。产品复杂但是相当标准化；相同的机械，辅以较少的个性化，就可以销往世界各地的矿区、农场和建筑工程项目。虽然机器有超过30年的使用寿命，但常常出现故障，原因是在恶劣且偏远的环境中被高强度地使用。故障差不多会造成所有操作的停止，因此将故障的频率和持续时间降到最低是关键所在。卡特彼勒在这一市场采取的撇脂定价策略，通过售后服务的差异化是价格更为合理。产品服务对避免故障和缩短故障时间非常重要。为确保高质量的服务，卡特彼勒的大多数产品仅通过全球186家经销商组成的紧密的联盟网络体系销售，他们完全独立。卡特彼勒通过独立经销商进行销售的原因是它相信没有其他任何人能够提供作为公司营销策略基础的市场情报和顾客服务。公司认为当地经销商是其所在社会的长期成员，他们能够比全球公司更好地理解顾客并与之建立联系。对顾客而言，他们是值得信赖的决策建议、财务、保险、操作培训、维护和维修的源泉。维修很关键，因为零部件的维