核心员工精益管理.ppt

企业核心员工管理核心员工管理的难题什么是核心员工核心能力核心员工管理的几个难点留住企业核心员工留住核心员工（二个纬度）留住核心员工（三个法则）留住核心员工（三个态度）核心员工的培养什么是企业核心员工当然每个企业因为经营或生所需对核心员工的定义也是不完全一。像世界第一CEO杰克韦尔奇认为：在GE的核心员工必须拥有4E+1P。1）正能量（positiveenergy）拥有正心、正念和正行工作乐观、积极、上进、能带给他人更多正面激励每天从早到晚工作都精神饱满神清气足。2）鼓舞他人（energizeothers）能够以自身百倍的状态激励他人鼓励团队士气保持高昂斗志。3）当机当断（edge）能从复杂的环境和纷繁的信息中明确做出判断当机立断迅速有效决策解决问题迅速有力工作效率高。4）执行力（execute）能保质保量完成工作任务并准时完成工作中能主动承担责任不推责工作中能克服阻力直指目标工作结果常超出内外部客户的期望。5）热情（passion）内心充满热诚待人接物热情热爱工作、热爱岗位、热爱团队集体对工作总兴趣盎然充满活力和激建立核心员工培育机制核心员工培养方法中层干部培养目标第二步：多方式。培养核心员工一定是多角度、多元化的培养。他不同于新员工进到企业时的入模子培训。培养核心员工的手段是多种多样既有个性化的培养也有多元化的培养要相互结合起来做。1）个性化培养核心员工与普通员工培训的主要区别在于个性化和多样化个性化的培养是针对个别核心员工的特征、能力、岗位要求采用个性化的方式、建立个人职业发展计划。如潍柴集团把高技能员工定位为企业发展的“核动力”因此对高技能员工的培养采用实践+锻炼作为个性化培育重点。公司在生产实践中形成了绝技+荣誉、师傅+徒弟、项目+员工的“捆绑式”培养模式通过技能比赛、岗位练兵、师傅带徒等各项活动有机结合形成了“技能优先、发展优先”的良好氛围培养技术核心员工。2）多元化培养建立核心员工培养多元模式。如岗位轮换、师傅制、阶梯式、开放式等培养方法不断培养与提高核心员工的素质。比如联想集团柳传志培养员工有四招：A）“缝鞋垫”与“做西装”。“培养一个优秀核心员工如同培养一个好裁缝有相同道理不能一开始就给他一块上等毛料做西服而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤然后再做长裤、衬衣最后才是做西装。不能拔苗助长操之过急。”联想柳总形象比喻道。在联想这样的案例不胜枚举。现任神州数码总裁郭为做联想副总裁时不过30岁出头但他在联想同样是从秘书做起岗位先后变动达十余次每个岗位都有不同类型的业务内容。B）从赛马中识别好马。在联想看来最好的认识员工和培养员工的方法就是让他做事。只要在工作中能达成目标、管好团队、有韧性的管理者就会获得脱颖而出的机会在联想几乎每年都会有数十名年轻人得到提拔杨元庆、郭为等卓越员工就是在不断的赛马中培养出来的。C）训练搭班子、协调作战的能力。联想柳传志认为领导班子是企业的核心堡垒强调年轻人训练搭班子、协调作战的能力每年都评选优秀团队、优秀干部。D）激励与“鸦片”。联想不否定物质是员工激励的内容之一但它不是激励的全部。惟有金钱的激励最终一定是鸦片。”联想注重物质与精神激励的平衡统一尤其注重核心员工事业、理想和目标的培养。三步：重激励核心员工的培养目的是为企业创造核心价值更要使核心员工能持续为企业服务。必须要系统构建核心员工激励体系以最大限度留住核心员工。核心员工的激励不能用普通的激励方式必须采用非常规的激励手段如：事业激励、名誉激励、股权激励等方式。同时企业在加大对核心员工的激励力度的同时必须建立严格的考核评价制度使得核心员工能上能下形成员工活力。核心员工是企业发展的命脉是企业在激烈中立于不败之地的关键因素做好核心员工的培养、留用与激励是企业家需用心考虑的重要课题建立长远的核心员工战略是企业持续发展的保证如何应对核心员工流失（一）企业梯队员工培养计划（二）建立企业知识存储体系（三）合理利用《劳动法》（四）走了！也是朋友（五）打造良好的用人环境核心员工的战略救赎2.晓之以理。中国人是个讲“理”的民族我们说“法不容情”可如果说“法不容理”那就没人敢同意了所以中国人说谁“不讲理”是对他人格的侮辱是很难让人接受的。企业对员工也是这样要“动之以情”但也要“晓之以理”要跟那些要走的员工讲讲道理比如说“如果你走了你的工作没人代替会给企业带来很大的损失”之类。如果一个核心员工决心要走企业领导者在动用感情无效的情况下就要考虑用说理的方式来尽可能的挽回损失和留住他。我曾经接触过一个老总他曾经成功的留下了一位本已打算离职的技术骨干。当他知道那位骨干要走的时候就亲自找到那位员工并在下班后一起吃饭先是谈心问他这几年的工作感受有什么困难等等然后问他为什么想走这个经理说自己在这里干了这么多年了薪