集团管控模式培训.ppt

2003.9报告目录控股集团公司的组织形式所固有的价值导致越来越多的企业通过资本运作的方式向集团模式发展通过控股公司的战略规划作用各下属企业将围绕同一方向努力提高内部协同增强整体竞争力拥有众多的下属企业集团公司可以发挥企业集团的协同效应为集团整体提供增值通过多级控股发挥控股公司的资本放大器作用可以用少量自有资产控制大量资产增强企业影响力集团化企业对战略管理、投资管理、多业务管理、业务组合能力、组织形式、人才机制和企业文化提出了越来越高的要求建立集团管控模式的目的就是明确战略、整合资源加速集团整体的发展集团价值最大化根据集团公司的管理能力以及下属公司所处行业特点和战略重要性集团公司和控股公司有三种典型管控模式可以选择或组合类型领导的需求财务导向的特点通常是将注意力集中于财务指标数据的控制也非常重视退出机制的问题战略导向模式下总部功能主要表现在领导和发展导向上操作管理控股三种导向都是典型模式。一般来说集团公司并不是采取单一管控模式而是采用混合模式也不是一成不变的由于五矿有色的产业相关性比较高母子公司关系中存在着两个方面的关系即“产权纽带”和“合约纽带”对一个具体子公司的管控模式的选择通常用控制力－独立性矩阵进行判断母公司对控股子公司的控制力是指企业对下属控股子公司经营管理重大决策意见的影响程度和控制程度子公司业务和五矿有色业务相关程度决定了五矿有色能否采用操作导向的管控模式业务部和子公司的业务往来通过签订规范化的长期合同和短期交货计划来实现报告目录分权集团核心企业常见的组织形式有：职能式、事业部式、区域式和矩阵式1.对外界环境变化反应较慢2.可能引起高层决策堆积、层级超负荷3.导致部门间缺少横向协调4.导致缺乏创新5.对组织目标的认识有限集团组织的层级数量不同导向的管控模式对组织结构的选择有其倾向性但并不唯一甚至可能是混合型组织结构报告目录在战略导向为主的集团管控模式下集团公司以战略规划和全面计划预算体系为主要管理手段和流程战略规划、经营计划及实施监控绩效考评和激励体系在战略制定环节需要对公司内外部情况进行充分的分析产生出足够的潜在战略方向并做出选择和实施细化明确的战略计划将确保年度业务计划的落实从而指导预算制定工作并提高预算制定工作的效率战略和计划控制的机制可以确保集团管控的战略目标能够实施战略议题分析及解决预算模型设计完整的预算管理流程是一个计划、审批、执行和调整的闭环预算执行结果要对战略形成一定的指导作用在战略指导下年度预算制定过程需要完善三个方面的内容集团公司内部的年度计划预算的编制流程如有必要进一步质询／协高；批准计划对于业务计划的评审应从计划本身是否客观合理以及与公司期望的符合程度两个方面进行对执行过程的监控主要包括偏差分析和审计是通过信息收集跟踪企业运行状况并纠偏的过程有效的监控报告不仅应包括利润中心盈利能力还要关注产品赢利能力。监控报告也是有效进行风险管理的信息来源在计划执行过程中对某项财务控制指标的偏差原因应该最终从企业外部环境因素和内部经营问题中去寻找真正答案举例审计计划在整个战略规划和计划预算体系中公司总部和下属业务单元分别承担不同的职责在整个战略规划和计划预算体系中公司总部和业务单元分别承担不同的职责（续）目标、战略、计划通过推导的方式公司的目标最终能被分解成一系列的任务；每一项任务必需落实在一个组织上由它独立地执行对结果全权承担责任这样之前的所有制定工作才是有实际意义的通过明确责任中心的关键业绩指标将预算指标与考核相结合才能真正有效的将责任落实、保障公司经营目标实现根据员工工作性质和岗位确定其职级序列战略规划、经营计划及实施监控绩效考评和激励体系业绩管理体系分为公司绩效管理和员工绩效管理两个层面绩效管理体系设计和实施的总体思路平衡积分卡为我们提供了观察企业、度量产生体系结构价值因素的角度提高销售的战略“通过扩大现有产品的销售源来提高稳定性”BSC平衡记分卡指标体系能够充分考虑公司长短期发展利益但是对数据和支持体系的要求很高所以KPI体系更适合子公司考评战略规划、经营计划及实施监控绩效考评和激励体系（KPI）KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法KPI考评体系的一般程序KPI考评体系的定义和基本功能完整的绩效管理体系以准确的计划、预算为标准以严格的流程执行为保障以KPI考核结果为依据以有效的薪资激励体系为手段KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一KPI考评体系的三大环节为了通过KPI考评体系对各部门工作进行管理必须有相应的薪酬激励体制作为有效的调控工具为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩必须建立完善的数据采集系统为保障及时有效的考核工作需要事先明确考核数据来源并指定专门部门负责数据的采集、分析和汇总高度重视大力推动战略规划、经营计划及实施监控绩效考评