中小银行网点建设和布局的优化策略研究.docx

中小银行网点建设和布局的优化策略研究新竞争形势下银行网点建设和布局的优化随着社会经济的不断发展银行的业务总量日益增长。然而由于银行网点布局不合理网点所承受的负荷出现严重分化：一些网点门庭若市另一些网点则门可罗雀。网点布局不合理带来以下几种弊病：1资源的浪费。网点的设立以及维持运营都需要投入一定的人力和物力如果以网点为独立的核算主体一些业务量少的网点可能是亏损的。而另外一些业务量超负荷的网点则会给员工带来巨大的压力同时迫于速度的要求产品的营销工作就很难保证投入。2影响竞争力的提升。在时间就是效率的背景下客户对处理业务的速度要求越来越高因为长时间排队而产生的糟糕体验会动摇客户对我行的认同和忠诚度。随着外资银行的逐步进入中国市场以及银行业本身产品和技术的革新当前银行业的竞争面临一些新形势：1客户对银行服务的期望越来越高客户已经不再单纯地满足准确高效地完成业务的办理客户开始更加强调在办理业务过程中的体验。2随着外资银行的进驻以及大型国有商业银行的改制上市银行业的竞争越来越激烈。3借助于现代通信技术的发展银行的服务渠道呈现多元化的发展。然而客户对自助渠道办理业务的接纳程度呈现明显的分化相对而言年轻人更加愿意选择在自助渠道办理业务。4随着国人财富的积累中高端客户对理财的需求越来越多许多客户需要的是整体的金融服务方案而不仅仅是一些孤立的金融产品。网点是经营要素的主要载体是农业银行经营活动的基础。如何按照商业银行的经营原则和运行规律科学有效地设置机构、合理布局经营网点以实现资源的有效利用和收益最大化是农业银行在新的竞争形势下急需研究解决的一个重要问题。目前结合我行的实际情况我认为我们应该从两个方面着手：1网点自身的转型。2网点布局的调整。一网点自身建设。1功能转型。传统网点的功能在于对政府政策执行的支持新形势下商业银行必须成为利润的创造者这就要求网点必须要从交易核算型转变为营销服务型要由派出机构转变利润实体。银行网点的转型在于定位的准确其实网点转型的背后是银行零售业务的转型。要实现网点成功地转型必须要完成三件事情：第一准确定位目标客户群一个营业网点所服务的半径是有限的而在一定的地理范围的全体客户一般在收入偏好等方面有相同之处因此研究现有的客户了解他们的使用习惯实现科学分流。就XX县区的实际而言对于一些大型的社区可以多设立自助服务区一方面分流柜台业务的压力另一方面也有助于节约成本。对于中心XX县区则可以考虑开旗舰型网点提高高端金融产品目标定位于服务高端客户。第二区分清楚哪些业务适合渠道和网点去推广。第三三是对现有的网点进行成本核算对于一些提供查询、复核和咨询服务而收益低的网点考虑重新布局因为上述服务很容易通过电话银行集中实现从而降低成本。2更加注重市场的细分和个性化以客户体验和营销为主提供差异服务。国外成熟的金融环境里一个成功的金融产品一定是给客户提供了个性化的选择。客户的资产配置不一其对金融产品的需求也不一。银行业可考虑以下的细分标准：地理区域（行政划分、功能划分）、客户类型（个人、机构）、客户价值（即客户对银行的总体贡献度）、客户生命周期的不同需求（学生、未婚青年、有子女的已婚夫妇、退休的老人）等。所以如何实行差异化服务充分地挖掘潜在的客户需求是每个网点都需要面对的现实问题。我行作为一个大型的商业银行所面临的客户存在巨大的差异不同的客户群在对银行服务的期望以及金融需求方面都存在巨大的差异因此我们必须重视客户的差异化的需求研究客户的偏好争取在恰当的时间将恰当的产品提供给适当的客户。3服务和产品的创新。目前我行在推动各项业务发展主要是上级行把各项业务指标分解到各个网点实际上并未考虑到这些产品是否是网点所服务的客户真正需要的。当然作为管理的手段绩效考核当然是必要地然而我也希望网点能够适时地从以产品为中心转变以客户需求为中心。研究现有的客户了解他们的使用习惯实现产品和服务的针对性。根据市场的变化积极地进行金融工具的创新。同时区分清楚哪些业务适合网点去推广整合业务操作流程。打破传统业务分工模式实行一体化服务。根据需要设置新型分工模式缩短业务流程提高服务效率。4客户对服务反馈机制的建设。营业网点自身不可能一开始就尽善尽美服务水平的提高离不开客户的建议现实中客户的反馈可能通过建议抱怨等形式表现出来。但这些反馈可能并未得到有效重视一方面银行内部员工也知道问题的所在但自身就缺乏反应的渠道又或者一些问题长期存在但因为人力和物力的原因而得不到解决。这就极大伤害员工创新和改进的积极性。就网点自身而言可以在自身能力范围对客户的一些需求进行满足以提高客户的满意度和忠诚度。二网点布局的调整。在当期经济金融形势、区域发展特点和现有银行管理模式的总体背景