如何建立终端导购员薪酬制度（DOC 2页）.doc

如何建立终端导购员薪酬制度？销售终端是产品最终走向消费领域的纽带和桥梁也是产品“从价值到使用价值”的最终实现过程。在销售渠道日益“扁平化”的今天零售终端显得尤为重要。而导购工作的方式方法更是直接影响着零售终端的销售效果。因此如何调动导购工作的积极主动性成为我们导购管理工作的重中之重。在今天导购人员流动性大的现实情况下怎样才能去莠存良吸纳优秀导购留住优秀导购稳住优秀导购将我们的导购队伍建议成为一支稳定的极具“杀伤力”的精锐部队在除了进行长期有效的管理和培训外导购员的薪酬制度成了更为关键的一环。【薪酬组成】一般来说导购员工资的主要组成因素为：工资=底薪（基本底薪+考核工资）+提成其中提成与底薪的正常比例标准一般为2：3许多淡旺季不太明显的产品一般都是这个水平并且根据地区和对导购员素质及技术要求的不同而略有浮动。但许多厂商一般都将导购员底薪维持在300—800之间。值得参考的底薪组成如下：提成标准一般会根据所销产品的价格和推销的难易程度来定。有按件计提的有按金额计提的。但不论如何最终的货币体现一般为200—500元超出500元以上的“暴发状态”则通常发生在个别淡旺季明显的产品上。对于上述一些淡旺季明显的产品如空调、热水器、保暖内衣、皮装等提成与底薪的比例一般会有较大的浮动。在旺季时能轻松突破3：3甚至可以高达5：3或6：3甚至更高。但一到淡季这个比例便会降到1：3甚至更低。导购员一般都仅靠底薪来维持与“东家”的合作关系。这在客观上就使得许多导购员像候鸟一样“淡去旺留”。这往往是许多厂商深感头疼的问题。【利弊分析】1、导购员底薪是导购员生活的基本保证底薪过高、提成过低会导致导购员安于现状、不思上进；底薪过低、提成过高会造成导购员自身不保、冲劲不足。2、如果导购员提成在同类品牌中无竞争力就如同产品无竞争力一样得不到导购员的积极推荐很难有量上的突破满足不了优秀导购员的对销售量的追求留不住优秀导购人材。3、高底薪只能暂时先把人才吸引过来高提成能对导购员形成较大的奋斗激励。4、但是高底薪使一些导购员抱有多卖不多拿、少卖不少拿、不卖也照拿的想法多劳多得的良性激励方式得不到体现极大地影响了导购员的销售积极主动性。【相应对策】按企业生命周期中的4个发展阶段采取不同的薪酬方案策略：【棘手问题】如果按照“悲观原则”重新考虑导购员薪酬方案那么就有一个不可回避的“恶性循环”横在我们面前：当导购员处于低底薪、高提成阶段的时候如果销售效果没有预想的那么好则由于底薪低而提成又不高导购员会出现积极性不高的现象。这样导购员收入越达不到理想就越不努力；越不努力销售业绩就越差；业绩越差其收入就越低。最后弄得消极怠工怨声载道。一方面是导购员强烈要求“底薪、提成一个都不能少”。但另一方面企业为了保持必要的激励不可能两样都同时满足。再加上零售卖场向导购员强征“苛捐杂费”的推波助澜最终致使企业雪上加霜。而谈到这个棘手问题最不能忽略的就是导购员的“整体文化素质”问题。读过《红楼梦》的人大都对这句话印象颇深：“贾府的焦大是不会爱上林妹妹的”。如果化用到导购员身上其含义就是：导购员大多文化素质不高对物质生活的需求远远胜过空泛的理想。所以他们很关心每月的收入是多少和工装费能不能报销等问题而往往不会放眼长远为了明天的回报而去努力做出今天的业绩。【解决建议】·与全国各核心零售建立紧密联系重点市场重点投入加强终端卖场建设及导购员培训工作为导购员销量的提升做足铺垫。·采用竞争机制制定销售保底量在完成销售保底量的同时方可获得相对应的保底底薪保证公司导购费用投入的合理性同时给导购员一定销售压力提高导购员销售积极性主动性。·给予各分公司更大的导购费用分配自由度分公司对公司下发导购费用进行二次分配以适合当地区域市场的需要实现“一地一策”的灵活机制。·将导购员薪酬制度与管理激励制度紧密挂钩在导购员中积极开展内部评比和激励并对工作一定时间的老导购员实行加薪以稳定导购队伍激发内部活力。·企业应以身作则从绝对高度重视零售终端并积极解决导购员身上的现实问题从整体上在“软件”方面增强导购员对公司的认同感和归属感。·在可行的前提下提倡“企业出底薪经销商出提成”的做法以激励经销商对导购管理工作的参与积极性从而有效实现厂商双向管理。