如何制定科学的薪酬体系（PPT 28页）.ppt

如何制定科学的薪酬体系不患寡患不均最常见的薪资给付不公平1．平均主义不公平由于长期行政管制使中国目前仍占很大比例的国有企业仍然留有“大锅饭”的影子。干多干少一个样干好干坏一个样那么当然干得多与好的人就会感觉不公平。2．市场比较不公平有人说“跳槽”就是公司之间薪资水平比较的直接结果虽然过于绝对因为员工离职的原因多种多样美世的专项调研表明薪酬仅列导致离职原因的第六位但薪资外部比较结果如果不公平的话当然相对容易引起员工流失。美世每年都在全国范围内组织各种行业和地区的薪酬市场调研就是为帮助企业了解薪酬市场信息以便作出竞争性调整。3．差距不合理不公平差距太小不公平（近似于平均化）差距太大也不公平。有一位采购主任平时拿着一份不错的薪水倒也工作蹋实。但是自从一个偶然的机会让他知悉了采购经理也就是他的顶头上司的薪资竟然数倍于他。而联想到这位经理平日只是一个“二传手”有什么事都“Ｐａｓｓ”给他干使他再也不能忍受愤而“立誓”跳槽。可见薪酬本身是让这位采购主任满意的但真正促使他离开的原因是薪酬差距不合理。4．模糊工资不公平“给红包”的作法曾经甚至现在仍在相当一部分企业中流行。许多企业乐意将其作为薪酬的一种补充多为临时性、一次性或年度性的奖金。其初衷有不少正是为了弥补正式薪资的不公平。但事实上许多员工又会对“红包”的公平性提出质疑。原因是“红包”给付的标准不明确弹性过大很容易引起员工相互猜疑。5．谈判工资不公平通常现在的招聘程序中都会有双方进行薪资谈判这个程序。但较为合理的做法是企业本身有一个已制定薪酬范围而针对应聘者的资历、经验、能力等在这个范围内定夺。如果企业没有薪酬范围而纯粹依照“口舌”或“拍脑袋”来定薪就会扰乱内部薪酬系统成为不公平的源头。其实这些种种的“不公平”现象归结起来都是薪酬与职位职责、绩效表现、能力资历不相匹配的结果。因此在美世咨询公司著名的人力资源管理模型3Ｐ模型中职位、绩效、能力是共同决定薪酬的三个因素。怎样实现公平的薪酬体系其实这些种种的“不公平”现象归结起来都是薪酬与职位职责、绩效表现、能力资历不相匹配的结果。因此在美世咨询公司著名的人力资源管理模型3Ｐ模型中职位、绩效、能力是共同决定薪酬的三个因素。按岗位付薪是一个内部公平的薪酬系统最基本的条件。在这个系统当中包含了职责澄清、职位评估和职位薪资三个部分。职责澄清也就是对职位在组织中的位置、设立职位的目的、应当承担的职责、内外部沟通网络以及对该职位任职资历、能力的规范描述通常会使用职位说明书等类似的管理工具。职位说明书是规范描述职位分析结果的工具具有统一规范的格式写法也很有讲究尤其是在职责描述栏里动词的选用将决定在整个任务中该职位承担的职责范围。在这里要强调的是职位说明书并非是人力资源部门或直线管理者强加给任职者的而是应由管理者和任职者双方沟通后达成一致的结果。双方一致认定的职责是公平、满意的薪资给付的前提。当然职位说明书除了作为岗位薪酬的最主要依据之外还可以作为招聘、业绩管理和职业发展规划的辅助工具。职位说明书上都会对职位名称有一个明确例如ＸＸ部经理ＸＸ部主管等有很多企业都是利用这些抬头来定薪的即经理作为一个薪资等级主管作为一个薪资等级等。但这只是较为粗略的做法。为了更加精确的衡量职位之间的重要度差别区分此经理与彼经理之间应当存在的薪酬差异尤其是级别之间的合理薪酬差距必须对职位进行科学的评估。职位评估是针对职位的一些重要因素进行抽象后再给予量化的分析与评定。在企业进行职位评估时而应以组织结构图为基础职位说明书为对象以保证评估的公平性。评估时可以借鉴已经成熟的职位评估系统也可以自己开发系统或干脆采用“德尔菲法”成立评估专家团进行背对背打分对职位进行评估。美世咨询公司采用的职位评估系统是自行研发的工具是根据数千家公司的评估测试结果由近百位高级咨询师与人力资源管理专家通过研究分析而总结的方法。经过了三个版本的升级目前应用的这个系统仅有四个评估因素十个维度在保证评估结果的准确性的前提下从使用者出发力求简便、易学、易用并且已经有成熟的软件作为评估操作工具。在具体实施职位评估时有几点注意事项：1）成立评估委员会进行公平评估并保证评估工作的推行；2）一定是评估“职位”而非“任职者”；3）挑选有代表意义的典型职位进行评估以免特殊职位的一些非普遍因素扰乱整个系统；4）评估职位应由上而下；5）任何人不能评估自己的职位；6）评估结果应通过内部平衡性检验按照评估结果给职位进行排序和部门之间的职位匹配图的检验达到平衡以后评估结果应取得最高管理人／层的批准方可推行。在取得职位评估结果以后划分出职位级别就可以模拟内部的薪酬曲线了。此时一般参照的标准有两个一个是企业本身的付薪能力二是市