全程绩效-和君.ppt

（三）四、结果绩效管理结果绩效管理中的十大核心问题问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节战略目标没有被层层分解到所有员工员工出现与企业战略目标相悖离的行为；问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义导致企业绩效管理的核心目的不明确；问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。问题六：绩效管理指标没有重点体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；问题十：绩效管理中忽视了员工的参与使得绩效管理单纯的成为绩效考核阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；1、绩效管理基本程序绩效管理的流程绩效考评涉及五类人员：考评者被考评者被考评者的同事被考评者的下级企业外部人员不同纬度评价的优缺点360度反馈评价具有全面性的特征评价者来自于不同层面的群体对被评价者的了解更深入、更全面得到的信息更准确。但是360度反馈评价应当是以胜任特征模型为依据使用范围有限更多的应用于素质测评不能替代业绩评价。上级直接考评中管理人员对被考评者承担直接的领导、管理和监督责任对下属是否达到预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解能够客观地进行考评所以业绩考评一般以上级主管考评为主。考核效标通常分为三类：1）特征性效标考量员工是怎样的人侧重点是员工的个人特质如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为性效标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3）结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。与考评效标相对应绩效考评可以分为三个类型：品质主导型：考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评但是主观性大、操作性和效度差。行为主导型：考评的内容以考评员工的工作行为为主适合于对管理性、事务性工作进行考评。效果主导型：考评的内容以考评工作效果为主适合于生产操作等岗位但是具有短期性和表现性的缺点。特征性效标更多的应用于素质测评中业绩考核与素质考核的区别“素质考核”与“业绩考核”要先分后合；“业绩”本身是客观的东西只适合“考核”不适合“考评”；“业绩”与“素质”评价的周期不同；“业绩”考核与“素质”考评混于一处也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处从而不利其改进工作、改正缺点。绩效目标来源一：公司战略和部门目标示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI2、一级部门KPI3、子部门KPI绩效目标来源二：应负责任示例：应负责任与绩效目标之间的关系绩效目标来源三：内、外部客户需求如何制订具体岗位的关键业绩指标（KPI）KPI（关键业绩指标）是推动公司价值创造的驱动因素以KPI为基础的业绩考核体系流程KPI设计方法一：综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（CSF）如何开发战略目标、CSF、KPI麦当劳的CSF与KPI（案例）某公司案例：KPIs指标体系构成某公司的指标分解客户服务市场领先技术创新KPI设计方法二：综合平衡记分卡（BalancedScorecard）综合平衡记分卡综合记分卡——财务指标综合记分卡——客户指标综合记分卡—内部经营过程指标综合记分卡—学习与成长指标案例：A公司（综合平衡记分法方法）案例：A公司（综合平衡记分法方法）（续）KPI设计方法三：依据企业价值树分析制定关键岗位KPI价值树分析企业关键价值领域KPI分解各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/目标层层分解分解、确定业绩目标是一个互动过程和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤通过上下坦诚的谈判最终确定各层面的目标KPI指标分解的原则（1）确定各指标权重权重要根据工作性质和内容而调整指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数指标定义举例（3）定性指标需要用分级评估表的形式予以明确（4）职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基