案例分析：研发人员绩效和薪酬管理.doc

案例分析：研发人员绩效和薪酬管理的困境摘要：绩效管理是困扰中国企业管理的最大难题之一。本文从咨询实践中的奖金分配案例出发用目标和绩效管理知识探讨研发绩效管理的特殊性和难点用集成产品开发（IPD）理论分析不适当的分配制度给研发管理带来的不良后果。在以上分析的基础上提出解决方案。一、企业面临的管理难题E公司成立于1995年从事工业原材料研发、生产和销售。从成立之日起依靠敏锐的市场嗅觉抓住机会经过10多年的发展取得行业前五名的地位。但是这两年整个市场容量不断扩大行业竞争越来越激烈和前几年相比发展速度明显放慢。该公司研发人员的待遇由基本工资和提成奖金组成。公司基本工资偏低基本工资的调整缺乏制度往往开发人员主动提出才调整工资有经验的员工、老员工和新员工之间工资差距比较小。在奖金方面按照研发人员个人开发出来的产品销售后毛利的一定百分比进行提成奖励。公司成立后的几年因为行业竞争不太激烈产品毛利率比较高公司研发人员较少基本工资加上提成有一定吸引力。2004年以来竞争越来越激烈同行纷纷提高工资待遇吸引优秀人才。E公司管理层也意识到市场正在发生变化企业核心能力必须从生产和销售向产品和技术研发方向转变必须构建自己的研发优势。所以不断引进人才包括很多有经验的博士生、硕士研究生和应届研究生。但在不断引进人才的同时公司内有经验的人才却纷纷流失使公司的研发部成了行业培训中心之一。行业龙头老大在发展过程中对研发人员也同样采取毛利提成制度并取得巨大成功年销售额几乎是行业第2-10名的总和所以E企业坚信以产品毛利的一定比例对研发人员进行提成激励的制度是合理的不能改否则担心员工的研发活动会不以市场为导向。同时对研发人员的奖励额度也没有了依据。同时公司管理层发现研发部的问题越来越严重。研发人员只是对自己开发的产品负责对其它事情毫无兴趣；研发部不是一个团队单兵作战；老员工不愿意共享经验每当员工离职都给公司带来重大创伤；公司想发展的产品没有人开发开发难度大销售量小的产品也没有人开发；因为不同产品的市场容量相差很大导致员工之间的收入差距非常大；新的开发人员来了以后只能自己摸索从头做起浪费大量的时间和试验材料等等。发现这些问题后为了激励研发人员开发公司战略产品和难度大的产品管理层对重点新产品开发项目进行评估“定价”产品开发成功后按照“定价”进行奖励。反之如果开发不成功根据定价的一定比例进行处罚。但是政策实施后不但没有提高新产品开发速度研发人员反倒越来越害怕开发新产品了。对待目前奖金分配制度管理层和研发人员各执一词。管理层坚持认为研发产品的目的就是要在市场上取得成功以研发人员开发产品的市场销售毛利的一定比例来进行提成奖励是天经地义的。否则如何评价技术人员的表现衡量研发人员的绩效呢？虽然研发人员之间的确存在一定的收入差距但是如果研发人员有能力未来的收入同样是会很高。高收入要靠自己多开发新产品来争取。公司不赚钱研发人员奖金从哪里来呢？但是研发人员认为不公平开发什么产品是上级分配的而产品在市场上的表现由市场容量和销售人员的努力决定和研发人员关系不大。所以提成是由产品分配决定而不是我们的努力。并且产品的毛利和产品开发难度没有对应关系。很多非常难以开发的产品市场容量很小导致提成很少。很多研发人员尤其是销量小的产品开发人员认为付出和收益不成正比纷纷提出要开发其它市场容量大的产品并放言说干到合同期满就辞职。同时认为工资晋升没有制度不能从基本工资反映有经验员工对工资的贡献。二、基于绩效和薪酬管理的分析为什么制度的实施结果和管理层的期望背道而驰呢？问题究竟出在哪里？奖金发放涉及到员工绩效评估和企业的薪酬管理制度本文首先从这两个方面对案例进行分析。没有给研发人员设立明确的绩效目标。从调研中我们了解到研发人员明显缺乏方向感。公司的宣传导向是“做出来的产品卖得多就奖励得多没有上限没有做出来是你没有本事”这样的制度导向没有给员工设计一条清晰的职业发展通道而将这个责任推卸给员工。员工能感受到的仅仅是工作成果和金钱奖励的挂钩并且这种挂钩的方式还存在诸多不公平因素。这样的制度只有在巧合的情况下才会公平比如员工所负责的产品市场容量相差不大以及市场容量相同的产品开发难度相差不大。但实际情况是各个产品之间的毛利总额非常不平衡并且随着公司对不同产品的发展方向调整这种趋势在加大。一般来说知识型员工更愿意接受稳定的薪酬制度而不是大起大落的浮动薪酬制度。也就是说在可以选择的情况下知识型倾向于选择稳定但也许不是最高的稳定工资企业。在低工资加提成奖金的薪酬制度下员工对提成奖金非常关注如果提成奖金设计不合理会导致员工的不满。E公司正是处于这样的情况之下拿到高提成的员工在庆幸自己运气好的同时担心万一自己开发的产品毛利低了或领导安排开发另外一个市场容量小的产品收入会减少而这些都不是自己可以控制的。提成很低的员工怨声载道认为自己命运