渠道管理——案例分析：雅芳转型.ppt

案例分析2006年2月22日雅芳（中国）有限公司成为第一家由中国国家商务部批准的直销企业被允许在中国市场上采用直销的方式销售产品。10天后雅芳确认已经获得直销经营许可证并宣布在全国范围内开展直销业务。第一张直销牌照对于雅芳的意义在于可以利用这短暂的先机抢先布局率先进行直销。而没有拿到牌照的企业根据规定从2005年12月1日直销立法实施开始都不能在中国市场进行直销活动包括在这之前被允许的店铺+销售员模式。为了尽快获得牌照除了雅芳之外其他所有的直销企业必须开始一项非常繁琐的工程——逐县进行网点申请以及逐省进行分支机构申请并接受审查直至拿到直销牌照为止。原因之一：1998年6月我国出台了《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》规定“外商投资传销企业必须转为店铺经营”只有10家企业被允许转型。摆在企业面前的是两条出路：一是以店铺为主但可雇佣店外推销员；二是以店铺为主无店外推销员。大多数企业选择了“店铺+推销员”的形式所建店铺更多发挥的是展示和销售人员取货的服务网点作用销售则主要依靠推销员来完成。雅芳选择了后者成为唯一一家完全转向店铺销售、没有销售员的企业。因为雅芳大中华区总裁高寿康相信直接进入零售批发的渠道可以使中国雅芳尽快重新销售尽快在中国市场上获得收益。原因之二：2004年加入WTO后的中国承诺加速直销立法这一次雅芳再次显示出了其特别的判断力在众多外资企业争相为直销“团队计酬”的多层直销模式进行游说的时候唯有雅芳提出了以“扁平化、非团队计酬方式”为特色的单层模式。这种单层直销模式的提出也最终使国家在直销立法中禁止“团队计酬”成为可能因为立法者据此确信既然有一个直销企业可以抛弃团队计酬那么其他企业也可以做到。雅芳此举至今依然被同行所诟病他们认为雅芳破坏了目前世界直销行业通行的模式。1、1998年国家的“一刀切”政策。雅芳是“乖宝宝”严谨执行国家规定在1998年转店铺经营的时候损失巨大完全关闭了当时在全国的76家专卖店进行调整；而在2000年第二次开店的时候采用了加盟连锁的方式同样损失了大量经销商和忠诚顾客群。而在安利方面它并没有因为国家的政策而去做实质性的改变和转型只是运用巧妙的方式加大了政府公关力度。2、雅芳在国内是单层次模式经营而单层次直销主要的收益是靠直接销售获取零售利润但在中国的销售过程中经销商很难真正能够获得零售利润都直接让利给顾客了；而安利是以多层次直销为主经销商在安利最主要的收入是领导奖金和团队里的培训收入真正做到高级别的领导人能够靠这两块获得满意的高收入也愿意留在安利。3、在“一刀切”的时候安利留住了原始的网络结构保护了领导人的利益而雅芳进行了彻底地洗盘优秀的领导人流失网络失去了连贯性文化也未得到传承。4、雅芳是上市公司安利是私营企业企业性质不同也就带动了利益取向、经营思路等的不同。5、两家企业在经营的产品上也有差异雅芳的主打产品是美容化妆品安利的主打产品是健康营养品这就导致了两家企业的经营思维的不同。6、雅芳选择了营销人员开店的方法而安利选择了公司开店由于开店主体的不同决定了二者在经营上的一系列变化。雅芳的店以个体开个人的经济实力参差不齐开店的规格式样五花八门。而安利公司开的店对普通社会顾客的销售很少主要是为经销商办理加入、提货和培训沟通服务成了营销人员的“活动中心”对事业又是一个新的促动。安利公司全国统一的收入分配表格作为奖金发放标准：收入分配表净营业额资金比例16009%480012%960015%1920018%3600021%5200024%8000027%