咨询公司薪酬调整方案样本.docx

某征询公司薪酬调节方案一、征询公司薪酬改革动因正略钧策征询公司成立于1993年，为国有全资子公司。其人员一某些来自投资主管部门“固定工”，另一某些来自社会招聘合同制员工。其基本业务是为客户规划设计和工程设计提供征询服务。但是由于种种因素，始终没有形成一种适合公司、基于战略、整体考虑薪酬方案。到，公司收入分派问题凸显：[编辑]二、正略钧策征询公司薪酬改革指引思想和任务(一)收入分派严重向个人倾斜此前，公司分派水平始终略高于同行业平均分派水平，但从起，员工分派水平提高加速，达到顶峰，并大大超过同行业水平，劳动分派率高达69。尽管公司收入水平超过历史最佳水平，但公司利润却几乎下降到历史最低水平。(二)员工之间分派关系不顺工资原则、奖金原则及其计发，缺少内部一致性考虑，体当前：一是业务部门之间，无论是容易操作筹划内项目，还是难以操作市场项目，任务收入指标下达和奖金提取比例相似，导致筹划内项目收入高，市场项目收入低。二是经理层成员奖金随主管业务部门按比例浮动，导致经理层收入不合理差距。三是职能管理部门人员比业务人员还多，人浮于事。司机平均每人每月完毕工作量只有几百公里，但一年奖金却高达数万元。这些问题交织在一起，形成了错综复杂矛盾：业务人员与非业务人员之间矛盾，高层管理人员与普通职能人员矛盾，不同业务部门之间矛盾。(三)业务部门内部平均分派严重在同一业务部门“官多”，一种业务部门两个人，一种是部长，另一种就是副部长，工资是按行政级别拟定，差距很小，奖金分派差距更小。成果能干人不肯多干，一是怕冒尖，二是干多了感觉不平衡。(四)社会保险缴费、住房公积金和福利待遇缺少差别，且承担过重由于分派水平较高，从公司经理岗位到司机岗位，所有人员社会保险缴费都以上一年度北京市平均工资300为基数缴纳；住房公积金都按最高额缴存。尽管合同制员工参加了本地基本医疗保险和大额医疗互助保险，但无论是来自主管上级单位固定工，还是合同制员工，所有看病、住院医疗费用全额在公司报销，虽然节约了政府统筹医疗保险基金，但相应加大了公司开支。上述问题存在，从公司自身来说，既限制了公司业务做强做大，又阻碍了公司业务拓展。如“代建制”尽管提出近年，并列入公司战略方向，但由于分派制度不能支撑，也就始终未能起步。从公司外部来说，规划征询、工程征询，国内已经向国际市场开放，外国公司正在涌入并侵蚀国内征询市场，公司面临着外部市场挤压。要把公司做大做强，必要从分派问题入手，通过整合收入分派制度，从分派上为公司发展提供新动力机制。薪酬方案指引思想是：从分派问题人手，建立一种适合公司发展、基于战略考虑薪酬方案。从分派上为公司组织变革和战略发展提供新动力机制和保障机制。薪酬改革方案拟拟定重要任务是：(一)转换收入决定机制按照当代公司岗位职能绩效工资体系规定，薪酬方案以“按岗位定酬、按技术定酬、按绩效付酬”为主线设计；工资拟定、调节与支付，以岗位、技术和绩效为导向。(二)整合简化薪酬构造将工资支付项目，通过整合简化，形成新薪酬构造：(1)岗位基本工资；(2)岗位绩效工资；(3)工资性补贴和政策性补贴；(4)社会保险、补充医疗保险和住房公积金；(5)总经理基金。(三)合理调节工资差距，初步理顺工资关系参照同行业公司收入分派关系和薪酬水平，按照“两低于”原则，妥善解决公司与员工之间分派关系，合理拟定员工工资水平；妥善解决员工之间分派关系，以岗位评价拟定岗位相对价值、岗位任职人员专业技术水平，以及劳动力市场工资价位，合理调节工资差距，初步理顺工资关系。(四)建立工资正常调节机制依照任职人员岗位变动，建立工资纵向调节机制；依照任职人员专业技术水平(或技术级别)、专业技术年限(或工作年限)，建立工资横向调节机制；依照社会经济发展，提高生活水准规定，在经济效益提高前提下，建立工资整体调节机制。(五)调节完善岗位绩效工资支付办法把岗位绩效工资支付同本人岗位绩效限度紧密联系起来；同步，规范个别项目支付原则和支付办法。(六)搞活征询部门，完善征询部长负责制以利润最大化为中心，以搞活咨洵部门为中心环节，完善经理层领导下以征询部长经营负责制为核心经营组织形式。(七)“三项制度”配套改革依照公司目的和满负荷规定，重新设计组织机构和岗位设立；在明确岗位职责和目的任务基本上，竞聘上岗；采用优惠政策，消除冗员。[编辑]三、正略钧策征询公司薪酬改革方案拟拟定实际内容(一)建立业务部门征询部长经营负责制以征询部长为核心构成业务征询部门为公司二级准经营单位，实行公司经理层领导下部长经营负责制。征询部长核心任务是开拓市场，依法经营，最大限度地增长赚钱。征询部长实行竞聘上岗制。竞聘上岗条件是：剔除项目成本后，实现公司下达本人目的净利润(含岗位绩效工资在内)45万元。净利润是指扣除项目成本之后剩余。净利润普通以年度为周期计算。征询部长持续两