企业文化第二章.pptx

企业文化第二章企业文化的兴起与发展第一节企业文化发展及形成背景第一、日本经济的冲击“和”凡事要经过充分酝酿和讨论一旦形成决定相关人员须同心同德、全力以赴。努力谋求两个协调即“日立集团内部”的协调和“集团与社会”之间的协调。“诚”日立的传统是无论对人对己都要直率对自己的工作要全心全意。作为全球化企业公民日立集团各企业要把社会诚信放在第一位以诚实的态度开展企业活动。“开拓者精神”勇于向未知的事物挑战不断提高开发新产品、新技术的积极性。努力通过创新来为社会基本问题的解决发挥作用。在大多数企业都有不成文的规矩即禁止内部员工恋爱。其实这种做法是不合法也不可取的。“棒打鸳鸯”只能导致军心涣散让员工对组织感到寒心。获得如此“待遇”的员工即便留下也会“身在曹营心在汉”！日本日立公司就内设了一个“婚姻介绍所”专门为职员架设的“鹊桥”。日立公司人力资源站的管理人员说：这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。丰田很好地将西方的技术、市场法则与日本社会的自身文化结合起来。丰田致力于在组织内部营造一种温情友爱的和美氛围就是要让所有丰田人都把公司看做自己的家庭是一辈子赖以生存的依靠这样内部的协作行为容易建立贡献行为容易产生团队合作行为容易产生。丰田用了一系列相互促进相互制约的制度措施来呵护承载这一文化理念。一方面丰田职工的婚丧嫁娶等个人大事都由丰田出面安排解决打消职工的后顾之忧丰田采用终身雇佣制保证职工与公司共进退同发展；另一方面丰田严格控制管理人员的私下交往工作之外基本不允许私自进行社会联系以避免结党营私裙带关系还通过教父制等传帮带行为引领员工走专业化路径不断深化专业能力避免偷懒等不思进取的行为。第二、美国管理理论的反思与调整3M公司企业使命第三、中国企业面对市场经济的考量充满活力的海尔文化充满活力的海尔文化充满活力的海尔文化四、跨国公司资本扩张的文化策略依托地缘优势和文化的共融性借助着中国开放的呐喊声势市场嗅觉灵敏的日本电器企业都不约而同地选择了登陆中国市场。然而被盲目的武士道精神所烘托的日系核心企业文化却宠坏了日本电器商们。他们傲慢的姿态不仅让虔诚的中国消费者大受伤害也让自己蒙羞汗颜。“请相信我的话。”日本柯尼卡美能达株式会社（以下简称“柯美”）负责环保事务的官员裴元虎（日籍）反复强调这6个字。而他面对的却是中国市场日渐浓重的信任危机。相比欧美、韩国的锐意进取日本企业在中国DC市场上可谓麻烦不断尼康电池危机、索尼CCD质量事件、产品招回公告……尼康电池危机一系列“丑闻”之后日本家电企业的声誉一落千丈。无奈之下柯美于2006年初宣布退出照相机业务。随后堂堂百年老店又公开声明：从2006年3月31日以后柯美不承担因此引起的任何责任和损失。中国市场的合作者被打了个措手不及。而更让中国加盟店群体气愤的是柯美在处理善后事宜上极尽所能地拖延：模糊善后处理的时间；合同条款只有口头承诺；“加盟”与“合作”的文字游戏……这个时候拖延所带来的损失可都是加盟店主们的血本。无奈之下一位店主大声痛斥道：“你们毫无诚信可言！”日系企业的危机本源言兴邦一帅壮企原先偏重于本国和欧美市场的决策让他们错失了在中国市场的领先地位。富士通、松下、NEC等进入中国的时间或迟滞或推广乏力索尼PS2游戏机在中国迟迟不能推出水货市场反而兴旺。当韩国企业在中国的业务发展得红红火火时日企才发现中国市场这个近在咫尺的“救命稻草”。富士通对中国市场的偏执分析问题：试述企业文化为什么会让日本电器陷入泥潭？第二节企业文化理论的形成与发展二、人际关系学说与行为科学理论梅奥1、员工是社会人不只是单纯的经济人2、企业中存在“非正式组织”3、满足工人社会欲望和提高工人士气是提高生产效率的关键马斯洛五层次需要理论第一层：生理的需要第二层：安全的需要第三层：感情和归属需要第四层：地位和受人尊敬的需要第五层：自我实现的需要道格拉斯·麦格雷戈（人性假设理论创始人）1、X理论（1）以利润为出发点来考虑对人、财、物等各种生产要素的运用。（2）对员工进行积极的干预控制并纠正其不适当的行为使之符合组织的需要。（3）如果管理当局不进行这种积极的干预人们对企业组织的需要便可能采取消极的、甚至对抗的态度。（4）一般人的本性是懒惰的、他总是尽可能少工作并且缺乏进取心不愿承担责任情愿受人领导对组织的需要漠不关心。2、Y理论（1）人并非生性懒惰要求工作是人的本能。（2）人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度他们之所以会如此是由于他们在组织内的经历和遭遇所造成的。（3）一般人在适当的鼓励下不但能接受而且追求担负责任逃避责任并非是人的天性而是经验的结果。（4）外来的控制的惩罚并不是促使人位们为实现组织目标而努力的唯一办法。人的追求是满足欲望的需要与组织需要没有矛盾只要管理适当人们就会把个目标与组织