卓越领导力培训课程.ppt

卓越领导力卓越领导力四篇八章领导的本质两种影响力权力=你可能的影响力领导与管理领导的角色－领导是一种影响力、是对人们施加影响的艺术或过程从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。影响力领导者：没有职位可以领导吗？Leadership领导管理者注重的是制度、流程、规章;而领导者注重人。管理者习惯守成;领导者习惯创新、喜欢冒险。管理者常依赖控制、命令;领导者却常激发信任。管理者只顾眼前领导者具有远见且有创见。管理者习惯把事情做对领导者习惯做对的事情。指明前进方向：就是将你自己“渴望给予”与客户“渴望得到”联结起来的能力。“指明前进方向”要回答以下三个问题：－谁是我们的关键客户？什么对他们最重要？－我们的目标是什么？什么对我们最重要？我们彼此间如何合作？－什么是我们的工作方向？如何达到？利益相关人及其需求整合组织系统回答三个问题：整个组织系统是如何协调运作的？整个组织系统分为几个部分？如何使各部分协调以实现我们的愿景与策略？情境领导的前世今生领导者的自我诊断情境领导理论模型情境领导模型的主要内容具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性但没有一种特质是成功的保证。以领导者为中心以下属为中心对生产的关心度一个模型两个维度三项技巧部属成熟度四个发展阶段四种领导风格发展与倒退循环领导绩效＝f（领导者部属环境））诊断－－－评估发展阶段及需求－愿意并有能力依据情境来评估部属在每一发展阶段中的需要进而决定采用什么样的领导方式。弹性－－－使用不同的领导风格建立伙伴关系/约定领导风格与部属就领导风格取得共识情境领导模型的简单剖析第三章诊断技术：识别部属发展阶段一、衡量部属发展层次的尺子与工作任务相关的知识正规教育岗位培训工作经验对组织机构的了解可以掌握的技巧制定计划时间管理技巧人际关系技巧麦克阿瑟模型司马光模型港台企业模型日本模型欧美企业模型情境领导模型人才有用不好用奴才好用没有用！－－麦克阿瑟司马光模型日本企业模型三种人才黄灯部属（才）核心价值观投入程度明确目标或任务是什么？三、部属成熟度理论与成熟度识别公式能力D1---theEnthusiasticBeginner热情高涨的初学者：能力低但意愿强D2---theDisillusionedLearner憧憬幻灭的学习者：能力弱至平平但意愿低D3---theCapablebutCautiousPerformer能干但谨慎的执行者：能力中等至强但意愿不定D4---theSelf-reliantAchiever独立处事的成功者：能力强且意愿高被领导者成熟度(D1)D1阶段部属的需求表现特征：忧虑或沮丧投入程度下降表现出一定的能力乐于接受建议对现状不满或感失望期望值开始下降胜任工作但态度不很积极吃之无味弃之可惜D2阶段部属的需求产生憧憬幻灭的原因表现特征第一次独立工作缺乏信心和经验需要反馈和鼓励以前表现过知识和技能绩效下滑：在工作中或工作外对事情感到不舒服D3阶段部属的需求表现特征：维持高水平表现可以自觉独立工作负责任且乐于工作让领导了解工作进程报喜也报忧S1---Directing指令式S2---Coaching教练式S3---Supporting支持式S4---Delegating授权式DirectiveBehavior指令式行为(工作行为）SupportiveBehavior支持式行为（关系行为）设立目标或工作目的；预先作出如何分配下属工作的计划；与下级交流工作的轻重缓急关系；明确个人在任务完成过程中的责任；确定以后工作的期限；决定工作评估的方法；示范或讲解如何完成具体任务；检查下级是否及时、适当地完成工作。告诉下属做什么何时以及如何做；明确界定领导者与部属的角色；密切关注部属的行为表现。倾听下属遇到的困难；表扬下属工作取得的成绩；征求建议或想法；鼓励或向下属保证对他的工作能力的欣赏；互相交流有关组织的资料；透露领导者个人的资料；减少解决问题或作决定的困难。采取双向沟通；倾听提供支持和鼓励；让部属参与决策的制定过程；鼓励并促成部属独立自主地解决问题。关系行为（支持式行为）即领导者在进行双向（或多向）的沟通的时候所采取的倾听、协助和给予社