软件外包项目中的进度管理.docx

软件外包项目中的进度管理A公司是一家美资软件公司在华办事机构其主要的目标是开拓中国市场、服务中国客户做一些本地化和客户化的工作。它的主要软件产品是由总部在硅谷的软件开发基地完成然后由世界各地的分公司或办事机构进行客户化定制、二次开发和系统维护。这些工作除了日常销售和系统核心维护之外都是外包给本地的软件公司来做。东方公司是A公司在中国的合作伙伴主要负责软件的本地化和测试工作。案例详情Bob先生是A公司中国地区的负责人Henry则是刚刚加入A公司的负责此外包项目的项目经理。东方公司是由William负责开发和管理工作William本身是技术人员并没有项目管理的经验。当Henry接手这项工作后发现东方公司的项目开发成本非常高每人每天130美金但客户的满意度较差并且每次开发进度都要拖后交付使用的版本也不尽如人意。而且东方公司和A公司硅谷开发总部缺乏必要的沟通只能把问题反馈给Henry由Henry再反馈给总部。但由于Henry本身并不熟悉这个软件的开发工作也造成很多不必要的麻烦。为此Bob希望Henry和William用项目管理的方法对该项目进行管理和改进。随后Henry和William召开了一系列的会议提出了新的做法。首先他们制定了详细的项目计划和进度计划；其次成立了单独的测试小组将软件的开发和测试分开；并且在硅谷和东方公司之间建立了一个新的沟通渠道一些软件问题可以与总部直接沟通；同时还采用了里程碑管理。六个月后软件交付使用。但是客户对这个版本还是不满意认为还有很多问题。为什么运用了项目管理的方法这个项目还是没有得到改善？Henry和William又进行了反复探讨发现主要有三个方面问题：1、软件本地化产生的问题并不多但A公司提供的底层软件本身存在一些问题；2、软件的界面也存在一些问题这是由于测试的项目不够详细引起的；3、开发的周期还是太短没有时间完成一些项目的调试所以新版本还是有许多的问题。此时Henry向Bob提出是否采用公开招标的方式选择新的、实力更强的合作伙伴。但Bob认为与东方公司合作时间已经很长了如果选择新的伙伴又需要较长的适应期而且成本可能会更高。于是Henry向东方公司提出一些新的管理建议。首先他们采用大量的历史数据进行分析制定出更详细的进度计划；其次要求东方公司提供详细的开发文档和测试文档（之前William的团队做的工作没有任何文档给其他工作带来了很多困难）；第三重新审核开发周期对里程碑进行细化。又过了六个月新的版本完成了。这一次客户对它的评价比前两个版本高得多基本上达到项目运行的要求。但客户还是对项目进度提出了疑问认为实时推出换代产品不需要那么长的时间。软件外包是现在软件工程中较常见的做法。在软件外包工程中保证质量的进度是很难控制的。对于项目经理来说需要一整套复杂的能力比如制定计划、确定优先顺序、干系人的沟通、评价等每一种能力都与项目的最终结果有直接或者间接的关系。然而国内的项目经理大多没有接受过正规训练缺乏项目管理方面的专业知识的技巧往往只是凭借以前的少量经验盲目去做容易出现各种问题。尤其是在管理外包项目时缺乏足够的经验和技巧往往造成进度不断推迟而质量无法保证的情况。前文是一个比较典型的软件外包项目的案例。在这个案例中我们可以看到现在IT业内许多外包项目的影子。在该案例中东方公司没有专门的项目经理是由技术人员William兼做管理。这是国内软件公司经常会出现的问题。最初出现进度落后的问题时A公司的Henry与东方公司的William讨论后决定采用项目管理中计划管理等手段其中包括里程碑管理。这是控制进度常见做法。里程碑管理的引入一般来说在项目开始时项目组成员都会对项目制定一个详细的计划。通常情况下在明确的工作说明书（SOW）和WBS的基础上制定具体的进度计划时需要采用一些具体的技术。像这种软件外包项目最成熟的技术是里程碑管理。里程碑一般是项目中完成阶段性工作的标志。不同类型的项目里程碑也不同。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。本案例中Henry在接手项目后采用里程碑式的模式进行管理是很恰当的。不过要注意的是每到一个里程碑处应及时对前段工作小结并对后续工作进行计划调整。对于一些管理效果明显的领域可以不必投入较多精力。而对于下一步管理过程中可能会出现问题的领域应给予较多的关注。当然在软件项目里进度的变化是较常见的事情。在本案例中采用里程碑管理后仍没有达到客户的要求进度依然拖后。在这里就需要考虑另一个因素―质量与进度的关系。质量与进度关系