经理人如何赢得民企老板的信任.docx

经理人如何赢得民企老板的信任王志涛（16年品牌营销和连锁运营管理）：大学毕业后我进入三星公司从一线摸爬滚打近十年一路晋升到华北区市场部经理。一年多前的某个下午大学室友李响突然打来电话希望我加入他的家族企业。李响大学毕业后出国留学回来后接掌了家族企业――国内一家著名的服装企业。但是李响在国外学的是服装设计对管理并不在行公司依靠一些约定俗成的规则在支撑运转内部管理用的是一帮老人李响的二姨负责财务负责营销和采购的是李响父亲的发小。李响迫切想改变这种局面希望有多年成熟管理经验的我出任总经理。李响保证：你尽管大刀阔斧地改革我绝对支持你！走马上任后我深入生产车间和销售一线建立了新的组织结构明确了人员职责从内部提拔了几位管理人员又陆续外聘了制作总监、财务总监和人事总监。不到一年时间公司的管理效率和销售业绩有了一些可善的变化。正当我踌躇满志之时制作总监突然向我提出辞职。制作总监在业内多年有着丰富的管理经验在他的领导下公司产品成品率大大提高。但是有人却向董事长李响反映：制作总监建立的流程不符合企业需求增加了工时加大了成本。于是李响下令改回原来的工序。同时李响习惯直接找设计制作人员实施他的创意制作总监在安排工作任务时经常有员工以董事长安排的活还没干完来推托任务。对此我也早有耳闻但劝说李响多次后无果。制作总监走了。不久李响提出要辞掉人事总监。理由是：经过一年的努力人事工作已经基本搭建完成以后只要正常运转就可以不需要高成本的人事总监了。人事总监也走了。新年后财务总监也辞职了。原来年终盘账财务总监发现有许多大额支出在她没有签批的情况下莫名其妙地不知去向盘问财务经理得到的回答是：这事不用你管董事长知道就行。在新的一年里我准备从头收拾这个烂摊子暂缓从外部招人尽量使用老员工。可是冲突再次发生。李响找到我严厉批驳了新一年的销售方案和经营预算。我非常奇怪这只是个预案刚在经理例会讨论过尚未向李响提交为什么李响已经知道了细节而且反应这么强烈？原来财务经理和营销副总一起找了李响。财务经理坚决不同意绩效方案认为给员工的奖金太多。营销副总更是添油加醋说我是在谋私利。他们甚至组织个别经理书面列举我的所谓“管理罪状”。李响向我表示：我还是信任你的不相信他们那些话你新一年的任务是全力以赴抓销售业绩那些管理机制不建也罢没看到大家反应极大？我们最缺的不是什么流程、规范、责权而是销售、回款是短期内提高利润。让那些总监走也是为了你好这样大家才不会有闲话。听完这番话我心里一阵犯堵：我―直以为和李响之间的信任坚不可摧自己一心扑在公司也是有目共睹。难道职责、流程、目标、计划、管理效率不是职业经理人的成绩？难道职业经理人的价值仅仅在于业绩提升？我该怎么化解这场信任危机？黄铁鹰（北大光华管理学院教授找同行网创始人）：没有老板不关心短期的因为短期的东西要命。优秀的老板才能兼顾中长期但这样的老板是少数。绝大多数老板都是嘴上说要中长期和战略可做的时候往往更关注短期。这跟我们绝大多数人炒股的时候一样！所以职业经理人的难题是怎么在短期内让老板基本满意又对公司中长期做一些工作。这是一个平衡问题。平衡点在于老板是否真信你。怎么让老板信你？你要快速变成一个行内人因为老板是行内人。你让他信服了你的工作能力他才能真正信你。世界上没有纯粹的管理管理永远是具体的。什么是具体？不懂行业知识你以前的所有管理知识和能力都没用。根据我的经验做了十年电器一下子转做服装马上就大规模招人进行制度和流程建设这中间你肯定做了不少外行事。李响和以前的团队能信任你一年已经不错了。所以说“外行管内行不是官僚就是教条”。黄北方（资深管理人士）：同为职业经理人我非常能够理解你的心情。用外企的工作经验和工作方法在民企里开展工作一定会水土不服的。你应该借助外部力量对你要去的民企进行系统研究和分析对可能出现的问题要有应急预案。你首先应该努力去做正确的事而不是把事情做正确。我认为你的问题主要体现在以下几个方面：首先你没有获得骨干员工的信任和支持就匆忙开始了变革。记得读过这样一个故事：有一家民企选了好多职业经理人结果都被企业的老员工赶走了。后来来了一个年轻的MBA结果他非但没有被赶走还受到了所有员工的爱戴和拥护业绩不断翻番并使企业获得了长足发展。有记者采访这位年轻人问他是怎么做到的。他说到了这个企业以后他学会了三件事：第一鞋不提跟当拖鞋穿；第二喝水杯子随便用不分你我；第三骂娘。半年后所有人都把他当兄弟既然是兄弟他要做的事情大家当然都支持。一个职业经理人融入环境是成功的第一步。其次没有管理好上级。董事长和总经理的职责分