谭小芳：打造高效执行力组织.pptx

打造高效执行力组织没有执行力就没有竞争力市场竞争引起的企业变革大多数企业的状况曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义；换言之公司为了维护组织自身平衡稳定将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15%的价值向公司支付100%的货币。显然这样的组织是没有执行力的更是没有竞争力的。在现实中每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰；当然更多的企业并未察觉领导者们只是觉得自己总是被一些琐碎而又突发的事情弄得焦头烂额他们常常如此感叹：“是啊可又怎么办呢？”其实他们都没从理论上认识到：这是企业执行力低下的表现是企业管理中最大的黑洞。企业转型面临的挑战国外靠执行力最成功的例子是沃尔玛百货(wal-Mart)百货业在美国早就是成熟的产业照波特的五力分析那是无利可图的产业。但是沃尔玛百货的创办人山姆沃顿(samwalton)开始从乡村包围城市一点一滴拉大和竞争者之间的差距。光是偷窃的损失沃尔玛百货就比竞争者少了一个百分点这样的成果和3%的净利相比真是贡献可观而这就是执行力的具体表现。除此之外沃尔玛百货还利用集中发货仓库每天都提供低价商品(everydaylowprice)还有全球卫星定位的管理信息系统等等沃尔玛百货便以这些看似平淡无奇的管理手法创造出全球最大的百货公司乃至排行全球500强企业榜首。过去四十年中没有任何公司能成功地模仿沃尔玛百货。成功之道无他唯执行力而已。国内成功企业的例子——台湾富士康个人问题执行力体系构建框架执行力低下——缺乏规范化、表单化管理IBM的战略和具体经营策略可谓天下一流但在20世纪90年代初期它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中其原因系统而复杂但我们可以通过其信贷公司以观窥豹：之前这一流程长则两星期平均花费7天（后来的“综合办事员”仅4个小时就能完成）。在等待的7天中销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个“码头”电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客最后都离IBM而去。联想在1999年进行ERP改造时业务部门不积极执行使流程设计的优化根本无法深入长此下去联想必将瘫痪；最后柳传志不得不施以铁腕手段才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态；柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好做不成我会受很大影响但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好我下台不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。流程和制度的完善：执行力基础根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析5％的人看不出来是在工作而是在制造矛盾无事必生非=破坏性的做；10％的人正在等待着什么=不想做；20％的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、“盲做”、“糊做”；10%的人由于没有对公司做出贡献=在做而是负效劳动；40％的人正在按照低效的标准或方法工作=想做而不会正确有效地做；只有15%的人属于正常范围但绩效仍然不高=做不好做事不到位。执行与执行力执行力体系构建框架执行力体系构建逻辑路线第一步：企业组织激活目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：组织架构设置的原则企业组织激活企业组织激活-富士康经验使命及愿景第二步：优化组织流程完善管理制度业务流程重组的信号业务流程的设计直接影响企业执行力精简机构明确职责优化流程减少呆滞提高快速响应客户的能力降低流程成本持续提高服务品质流程设计——瓶頸优化五步驟流程设计——优化方法执行靠制度——制度设计原则第三步：合理配置职位明确岗位责任工作分析谁是客户?职位分析的程序职位描述-明确任务、职责和责任设计实用的职位文档版式第四步：建立考核制度绩效改进循环企业文化共同的价值观及行为模式绩效管理流程一：目标共识绩效管理流程二：明确个人角色绩效管理流程三：反馈与指导绩效管理流程四：年中/年末评估考核绩效化必须完成公司目标关键绩效指标的类型战略目标第五步：适当激励回报严格执行奖罚回报员工——认可执行力回报和奖励价值创造者价值评价解决蛋糕的切法问题价值分配解决蛋糕如何分配出去的问题公司价值分配的目的奖惩机制倍增执行力奖惩机制构成的基本要素第六步：持续能力培训执行力构成四要素改变心态构建执行力管理工具构建执行力定位角色构建执行力定位角色构建执行力定位角色构建执行力业务流程构建执行力富士康科技集团教育体系富士康科技集团教育体系师