企业全面预算管理的问题与对策研究.docx

企业全面预算管理的问题与对策研究摘要：本文通过对我国企业全面预算管理实施中存在的问题进行分析和研究指出预算管理在市场调研、长期目标、企业运营、编制方法、考核机制、全面预算观念等方面存在薄弱环节并从预算组织、预算方法、预算内容、预算管理、预算关系等方面提出若干建议。关键词：全面预算管理；问题；对策一、企业全面预算管理存在的问题财政部等五部委发布的《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》对防范企业风险、规范企业管理产生了深远影响和积极推动作用。但是作为企业管理重要组成部分的全面预算管理在实际执行中由于相关人员对政策的理解不深不透同时缺乏实际工作经验致使部分企业在全面预算管理的实施中存在不少问题。主要表现为：（一）预算管理忽视对市场的调研与预测。企业经常是凭空“编”预算。在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测使企业很多预算指标与财政、统计等部门的指标不一致整个预算指标体系难以被经济管理部门所接受。经不起市场检验的预算制度很难有效地在企业中实施。（二）企业的预算管理缺乏长期目标。企业如果不从长远目标考虑就编制预算就会重视短期活动使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应各期编制的预算衔接性差预算管理常常处于本末倒置的状态各年度、季度和月份预算的推行困难预算管理难以取得预期的效果。（三）预算管理与企业运营脱节。企业往往以历史指标值和过去的事项为基础确定未来的预算指标值没有认真地对企业的未来的经济活动分析和评估。在企业及其各部门的活动变化较大时用这种办法制定预算会使预算指标缺乏客观性。缺乏客观的预算指标值难以成为考核和评价员工的有效依据。（四）预算编制方法模式化。预算编制是企业实施预算管理的起点也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算对预算目标的实现有着至关重要的影响从而直接影响到预算管理的效果。不同的预算编制方法适应不同的情况。而多数企业均采用增量或减量预算编制方法主要是出于承认历史水平的合理性、预留预算确定中讨价还价的空间及编制方法简便等因素。尽管增量或减量考虑了某些非正常因素但确立增减幅度上具有较大主观随意性。此外在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况对不同的经济内容采用不同的预算编制方法编制方法不得一刀切、模式化。（五）预算执行缺乏有效的考核机制。考核措施落实不到位已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。在企业预算管理过程中以预算标准考核责任单位和责任人并以考核结果对他们执行奖惩时被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响故意回避主观方面的原因考核方则往往带个人情感去评价被考核方或者考核后没有配套的奖惩措施缺乏应有的激励机制使考核工作流于形式。（六）没有树立全面预算管理的观念。全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展以至于有些人认为预算是财务行为应由财务部门负责预算的制定和控制甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。在实务中认为预算是一种纯财务行为的看法是无法使预算管理得到有效实施的必须明确企业的董事会、财务部门、业务部门、人力资源管理部门、科研开发机构在全面预算中各自的角色和应履行的具体职责确保全员参与落实全面预算。二、企业全面预算管理的对策正如美国著名管理学家戴维・奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。全面执行《企业内部控制应用指引第15号――全面预算》文件精神有助于加强企业经营管理中各环节的风险管控推动整体发展战略的实现。针对上述问题提出如下对策：（一）预算组织要落实“一个”责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理增强竞争力提高经济效益的一项长期任务。因此要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容成立预算管理组织机构并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人。按照财政部《关于企业实行预算管理的指导意见》切实加强领导明确责任落实措施。（二）预算编制方法要坚持“两条腿”。编制方法即：“一上一下、上下结合”。基本程序是：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案制定本部门的预算草案呈报预算委员会；最后预算委员会审查各分部预算草案进行沟通和综合平衡拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复形成最终预算经企业最高决策层审批后成为正式预算逐级下达执行。（三）预算内容要体现“三个重点”。三个重点是：营业收入、成本费用、现金流量。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节它上承市场调查与预测下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当关系到整个预算的合理性