宝洁多品牌战略成功的原因宝洁公司多品牌战略.doc

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宝洁多品牌战略成功的原因宝洁公司多品牌战略

宝洁多品牌战略成功的原因
多品牌战略符合产品发展的规律，产业发展的过程就是市场不断扩大并且不断被私分的过程。不同的产品针对不同消费者的不同需求被发展出来，然后推向市场，他们需要与原品牌形成区分，强化定位。
宝洁公司正是因为认识到不同消费能力的人群能够承受不同价格，不同的人群，可能被不同的产品特性吸引，不同人群的价值观、理念和生活方式也迥异，产业存在不同细分市场事实为多品牌战略奠定了基础。
如企业本身资金短缺，多品牌策略会使品牌的推广费用大幅增加，会增加近新品牌上市的阻力。在企业发展壮大的时候，可以集中资源建设一个品牌，更可以利用自己的优势产业让消费者很容易的引发联想，从而节约了大量的新品的推广费用，但是如新产品不成功，可能会影响到原来的优势产品。
多品牌战略是攻守兼备的战略手段，我们可以寻找、引导、激发、创造不同人群的需要，如果企业不针对不同人群的不同需要提供特定的产品和服务，并打造强而有力的品牌，那么，它的竞争对手就会这样做。它的竞争对手将创造出强而有力的品牌，在消费者心目中建立清晰的定位。然后，企业将看到自己的消费者被夺走，市场份额变小，利润率受损。
因此，作为一个企业，要利用怎样的商标品牌策略，要考虑企业自身的经济实力是否可以承担各种推广费用。
整合企业整体的优势和历史资源，减少品牌推广成本，提高市场占有率，这样就容易形成新的经济增长点，分解风险。
宝洁公司发展历史
蜡烛制造者威廉·普罗克特，和肥皂制造者詹姆斯·甘布尔，分别来自英国和爱尔兰。他们最初定居在辛辛那提，由于与一对姐妹奥莉薇·诺里斯和伊丽莎白·诺里斯的婚姻，导致了他们的初识。他们的岳父亚历山大·诺里斯建议他的两位女婿成为业务合作伙伴。于是在1837年10月31日，宝洁公司诞生了。
1858年至1859年间，销售额达到100万美元。当时约80名员工在宝洁工作工作。美国南北战争期间，公司赢得合同，为联盟军队提供肥皂和蜡烛。除了在战争期间所经历的利润增加，军事合同更向来自全国各地的士兵见识了宝洁公司的产品。[3]
在19世纪80年代，宝洁开始向市场推出一种新产品，一种能浮在水面上的廉价香皂。该公司称其为“象牙香皂”(Ivory)。威廉·普罗克特的孙子，威廉·阿内特·普罗克特，在1887年启动了一项公司员工获利分配的计划。他正确的假设，借由让工人持有该公司的股份，他们就不太可能会轻易罢工。
由于对产品的需求已经超越辛辛那提设施的能力，该公司开始在美国其他地区建立工厂。该公司的领导人开始让产品更多元化，并于1911年，开始生产克里斯科(Crisco)，由棉花籽油混合棉花籽硬酯所组成的实用酥油。20世纪20与30年代，由于无线电普及与流行，宝洁还赞助了多个电台节目。因此，这些节目往往成为俗称的“肥皂剧”。
公司其后在其他国家建厂，也将产品的生产与销售外移，并在1930年收购总部位于英国泰恩河畔纽卡斯尔的汤玛斯·韩德利公司(ThomasHedleyCo.)，成为国际化的公司。本次收购后，宝洁公司与英格兰东北部保持着密切联系。随着时间的推移，宝洁推出许多新产品和品牌，并且开始涉足新的领域。宝洁在1946年推出“汰渍”(Tide)洗衣粉，在1947年推出“普瑞尔”(Prell)洗发水。在1955年，宝洁公司开始销售第一支含有氟化物的牙膏“佳洁士”(Crest)。1957年，该公司再次收购了Charmin纸厂，并开始生产卫生纸等纸制品。宝洁公司再次聚焦洗衣用品行业，开始于1960年推出“唐尼”(Downy)衣物柔软精，并于1972年推出“帮斯”(Bounce)衣物柔软精。市场上最具革命性的产品之一是该公司的“帮宝适”(Pers)，于1961年首次试销售。在此之前抛弃式纸尿布仍不流行，虽然娇生公司开发了一种名为“乔丝”(Chux)，婴儿却仍总是穿布尿布，其实是因为这种尿布会渗漏、不合身、还可能破掉。帮宝适提供了一个方便的选择，但却增加了更多的垃圾处理需要的环境成本。
宝洁公司收购了其他一些公司，多元化的产品线和利润显着增加。这些收购包括福吉世咖啡(Folgers)、诺威治伊登制药(Pepto-Bismol的生产者)、李查森-维克斯(Richardson-Vicks)、诺赛尔(Noxell)的乐爽(Noxzema)、Shulton公司的Old
Spice、蜜斯佛陀(Max
Factor)与爱慕思(Iams)公司等等。1994年，宝洁利率衍伸商品杠杆头寸的庞大损失，闹上了新闻头条，并随后起诉信孚银行;在法庭上作证的情事让他们的公司管理陷入模糊地带。1996年，宝洁公司再次成为头条新闻，美国食品和药物管理局批准了由该公司开发的一项新产品Olestra。其品牌又被称为“Olean”，Olestra是一种低卡洛里