【精编医学资料】医院平衡计分卡的应用.pptx

Scorecard是一种「成绩单」的概念将平时的表现以量化的方式结算成绩的表单称之；也有人称为回报卡(ReportCard)。因为如果医院只说不做或是医院说做不能合一那么无法到达运营要求。在基于：「将战略转换成具体行动」的要求下管理专家才提出了BSC的概念。4平衡外部衡量指标和内部衡量指标平衡过去成果指标和未来绩效驱动指标平衡客观成就指标与主观成就指标平衡短期指标与长期指标1.从达成共识来厘清战略2.在不同科室间沟通全院战略3.将科室及个人目标与年度预算相链接4.将战略及长期目标与年度预算链接5.区分并连结各种战略方案6.执行定期性、系统性的战略性绩效评估7.从回馈与学习并修正战略财务维度医院愿景愿景1112平衡计分卡将战略转化成作业面之框架透过四个维度：财务、顾客(主要是病人)、医院内部流程、学习与成长共同考核一个医院的绩效。可防止牺牲某些维度的绩效以到达某一特定维度的绩效。依照医院的特性不同可以增删维度或调整维度的顺序15161718192021战略成果量度〔落后指标laggingindicators〕绩效驱动因素〔领先指标leadingindicators〕?有因果关系可以量化可以精简成指标KPI:KeyPerformanceIndicatorsCSF:CriticalSuccessFactors流动性分析〔如现金比率等〕资本结构分析〔如杠杆比率分析〕资产活动力分析〔应收帐款或存货周转率〕获利力分析〔如净值报酬率〕时间－对病患要求的回应时间质量－有形物品及无形效劳之可接受性价格－同时考虑采购及效劳本钱创新区分市场(主要及次要效劳区)创造效劳(不同而有魅力的效劳方式)营运提供医疗的效劳辅助医疗的支持效劳售后效劳效劳出院病人全天候效劳本钱质量时间以作业为根底之本钱(Activity-BasedCostingABC)估计跨责任中心之作业的本钱良率重做率(如蛀牙填补)退货率(如医保剔退不付钱的申报资料)每百万产品不良率(6：3.4/M)让患者久候提供错误讯息发生不平安事件不能满足患者的要求沟通不良不尊重患者或其亲友拒绝或耽误患者使用效劳衡量JIT效劳流程尺度为制造周期效能(ProcessingCycleEffectivenessPCE)PCE＝效劳时间／规划时间∵规划时间＝效劳时间＋检验时间＋移动时间＋等候或储存时间∴PCE越接近1越好例如：健康检查的流程是否有可以缩短之处？某种手术的流程是否可以再缩短？员工的能力信息系统的能力鼓励、授权与配合度员工满意度3738建立因果关系绩效驱动因素与财务指标连结以诊断性量度制衡战略性量度防止局部优化现象(sub-optimization)例如：医师的奖金有上限、个人学习点数有上限制定及倡导医院的战略与方向分配资源界定科室与个人的目标与方向提供回馈愿景与战略无法付诸行动战略未能衔接科室及个人目标战略未能衔接长短期资源分配战术〔短期〕而非战略〔长期〕回馈沟通与培训方案员工、管理阶层、利害关系人目标制定方案目标管理(Management-by-ObjectivesMBO)与奖励制度连结内在鼓励外在鼓励4344464748495051设定延伸指标〔次目标〕选定缩小落差的行动方案选定具有综效的行动方案结合年度资源分配与预算53有效的战略学习流程〔学习型医院〕共享的战略框架具备回馈的流程团队式解决问题的流程Montefiore医院DukeChildren医院Mayo诊所Montefiore医院的平衡计分卡DukeChildren医院的平衡计分卡公立医院卫生福利部立医院三个退伍军人(荣民)总医院台北市立联合医院教会或是财团医院基督教马偕医院、嘉义基督教医院长庚医院、台中澄清医院、梧栖童综合医院台北市万芳医院其他医院………战略事业单位(StrategicBusinessUnitSBU)活动范围跨越整个价值链创新营运营销经销销售效劳有自己的产品(效劳)和顾客自己的营销通路自己的生产设施一个定义完整的战略例如：急诊部、护理院、健检中心SBU通常是医疗科室或功能科室但是一定要有自己的计分卡吗？是！但是要视有自己独立的使命、战略或病人而定优先级。661.条件：医院的资深行政主管可由二至三人组成2.任务：a.负责BSC的设计和开展b.将战略转变成明确可衡量的目标c.统筹会议日程d.访问资深经理人e.确保文件与数据的获得f.必要时解决团队冲突1.条件：由资深的主管组成团队2.任务：a.支持BSCb.提供对战略目标的意见c.参与会议讨论1.界定衡量结构2.建立对战略目标的共识3.挑选及设计成果量度4.制定行动方案70第七十一页共八十六页。第七十二页共八十六页。医院战略地图医院急诊部战略地图财务维度病人满