最新精编医学专题—医院平衡计分卡的应用.ppt

Scorecard是一种「成绩(chéngjì)单」的概念将平时的表现以量化的方式结算成绩(chéngjì)的表单称之；也有人称为回报卡(ReportCard)。因为如果医院只说不做或是医院说做不能合一则无法达到运营要求。在基于：「将战略转换成具体行动」的要求下管理专家才提出(tíchū)了BSC的概念。4平衡外部衡量指标和内部衡量指标平衡过去成果指标和未来绩效驱动指标平衡客观成就指标与主观成就指标平衡短期(duǎnqī)指标与长期指标1.从达成共识来厘清战略2.在不同科室间沟通全院战略3.将科室及个人(gèrén)目标与年度预算相链接4.将战略及长期目标与年度预算链接5.辨别并连结各种战略计划6.执行定期性、系统性的战略性绩效评估7.从回馈与学习并修正战略财务维度医院愿景愿景1112平衡计分卡将战略(zhànlüè)转化成作业面之框架透过四个维度：财务、顾客(主要是病人)、医院内部流程、学习与成长共同考核一个医院的绩效。可避免牺牲某些维度的绩效以达到某一特定(tèdìng)维度的绩效。依照医院的特性不同可以增删维度或调整维度的顺序15161718192021战略成果量度（落后指标laggingindicators）绩效驱动(qūdònɡ)因素（领先指标leadingindicators）?有因果关系可以量化可以精简(jīngjiǎn)成指标KPI:KeyPerformanceIndicatorsCSF:CriticalSuccessFactors流动性分析（如现金(xiànjīn)比率等）资本结构分析（如杠杆比率分析）资产活动力分析（应收帐款或存货周转率）获利力分析（如净值报酬率）时间－对病患要求的回应时间质量－有形物品及无形(wúxíng)服务之可接受性价格－同时考虑采购及服务成本创新辨别市场(主要及次要服务区)创造服务(不同而有魅力的服务方式)营运(yínɡyùn)提供医疗的服务辅助医疗的支持服务售后服务服务出院病人全天候服务成本(chéngběn)质量时间以作业(zuòyè)为基础之成本(Activity-BasedCostingABC)估计跨责任中心之作业的成本良率重做率(如蛀牙填补)退货率(如医保剔退不付钱的申报(shēnbào)资料)每百万产品不良率(6：3.4/M)让患者久候提供错误(cuòwù)讯息发生不安全事件不能满足患者的要求沟通不良不尊重患者或其亲友拒绝或耽搁患者使用服务衡量JIT服务(fúwù)流程尺度为制造周期效能(ProcessingCycleEffectivenessPCE)PCE＝服务时间／规划时间∵规划时间＝服务时间＋检验时间＋移动时间＋等候或储存时间∴PCE越接近1越好例如：健康检查的流程是否有可以缩短之处？某种手术的流程是否可以再缩短？员工的能力信息系统的能力激励(jīlì)、授权与配合度员工满意度3738建立(jiànlì)因果关系绩效驱动因素与财务指标连结以诊断性量度制衡战略性量度避免局部优化现象(sub-optimization)例如：医师的奖金有上限、个人学习点数有上限制定及倡导医院的战略与方向分配资源界定科室与个人的目标与方向提供(tígōng)回馈愿景与战略无法付诸行动战略未能衔接科室及个人目标(mùbiāo)战略未能衔接长短期资源分配战术（短期）而非战略（长期）回馈沟通与培训计划员工(yuángōng)、管理阶层、利害关系人目标制定计划目标管理(Management-by-ObjectivesMBO)与奖励制度连结内在激励外在激励4344Strength：优势1.擅长什么？2.有什么新技术？3.能做什么别人做不到的？4.和别人有什么不同的？5.病人为什么来？6.最近因何成功？464748495051设定延伸(yánshēn)指标（次目标）选定缩小落差的行动计划选定具有综效的行动计划结合年度资源分配与预算53有效的战略学习(xuéxí)流程（学习(xuéxí)型医院）共享的战略框架具备回馈的流程团队式解决问题的流程Montefiore医院(yīyuàn)DukeChildren医院Mayo诊所Montefiore医院(yīyuàn)的平衡计分卡DukeChildren医院(yīyuàn)的平衡计分卡愿景绩效评估类别公立医院卫生福利部立医院三个退伍军人(荣民)总医院台北市立联合医院教会或是财团医院基督教马偕医院、嘉义基督教医院长庚医院、台中澄清医院、梧栖童综合(zōnghé)医院台北市万芳医院其他医院………战略事业单位(StrategicBusinessUnitSBU)活动(huódòng)范围跨越整个价值链创新营运营销经销销售服务有自己的产品(服务)和顾