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华为追求卓越的管理探索
华为公司总资产华为追求卓越的管理探索时间:2010-11-1803:55来源:unknown作者:admin点击:22次2009年06月14日华为追求卓越的
管理探索深圳市华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1987年,是专门从事程控交换机研究、开发、生产的民营高新技术企业。公司
自1994年连续三年获深圳市开发型高...
2009年06月14日

华为追求卓越的管理探索

深圳市华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1987年,是专门从事程控交换机研究、开发、生产的民营高新技术企业。公司自1994
年连续三年获深圳市开发型高新技术企业综合排序、销售额排序、利税排序第一名;1996年正式通过ISO9000认证,1997年全国电子
行业“百强”排名第18名,同时也是国家级火炬计划重点新产品试制鉴定计划项目承担企业和中国工商银行“AAA”级信用企业;20
05年6月,华为荣获Frost&Sullivan颁布的“亚洲最佳的无线设备供应商”、“最佳的NGN设备供应商”和“最佳的光网络设备
供应商”三个奖项;2005年7月25日LightReading发布“2005年全球十大最成功的私营电讯企业的排名”,华为荣获第一名等
等一系列的荣誉。华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等多个研究所,35000名员工中的48%
从事研发工作,截止2005年年底已累计申请专利超过11000件,已连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为全球建立了100多个分支
机构,营销及服务网络遍及全球,为客户提供快速、优质的服务。

目前华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家,以及28个全球前50强的运营商,服务全球超过10亿用户。

华为公司年产值快速增长,从1995年的14亿元上升到2005年的453亿元,以1997年为例,公司主要财务数据为:总资产报酬率为30.6%
、存货周转率为2.5、总资产周转率为1.2;总资产为1.96亿元;资产负债率59.9%、流动比率1.36;实现税金1.9亿元。

一、目前的形势与对策

(一)当前与未来华为面临的市场形势与矛盾

全球信息市场,特别是高层网,已为巨型的跨国公司所占领,跨国公司从窄带产品上赚足了利润,以抛销来挤压新生的公司,使之无力长大,迫使
其无力投资新技术,从而失去竞争潜力。无论从财力、人力、管理与品牌效应,华为还不能与他们相比。

来势汹汹的信息潮,使小公司惶惶不安,不知干什么好。通信网络的规范性、严密性、高可靠性,使小公司缺少技术积累优势。华为苦战了8
年(1998),好不容易把大交换系统搞成熟了,还未占领市场,技术更加开放,使华为才形成的局部区域优势,又变成了前有堵截,后有追兵,处
境困难。

当今计算机技术的进步与开放性,集成电路芯片设计工具的普及,使小公司有了攀登高峰的可能性。另外,随着硬件结构越来越小,大量的都
做入了芯片,软件在电子设备的含量将会从8:2进入9:1,这给华为的发展提供了广阔的潜在市场,尤其是中国巨大的软件资源,与国际高
成本的软件资源相比更有实力把软件做得比跨国公司好,做得更加细致,从而产生了竞争性。中国通信产品大规模进入世界市场已不是空想。

(二)华为怎么办

面对机遇与挑战,华为在总体战略上集中优势兵力,突破一点,产生局部优势,制造一个良好的文化氛围,把大量的优秀人才聚集到一起,形成
人才的“马太效应”;务实与务虚相结合,利用机会强制地牵引公司前进,而不去计算资源。勤能补拙,把别人喝咖啡的时间全拼上去了,
没日没夜在技术上追赶,以弥补实力的差距;贴近用户,重视售后服务,1997-1998年招收了500名工学硕士生进入技术支援与服务系统;先
生产、后生活,把有限的资金投入到开发、生产中去,在97%的员工还住在农民房的情况下,1997年投入研究开发经费4亿元,背水一战,
与世界通信巨擘一搏。

(三)坚持“压强原则”

在选定的战略方向和成功关键要素上集中配置资源。要么不做,要做就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破,带动系统领先。抓住机
遇,靠研究开发的高投入获得产品技术领先的优势,通过大规模席卷式的市场营销,在最短的时间里形成正反馈的良性循环,摆脱在低层次市场
上的价格竞争,利用技术优势带来产品的高附加值,推动公司高速度、高效益地增长。

二、建立和健全科学的管理体系

(一)分工合理与灵活应变的组织体制

1.战略决定结构是组织设计的基本原则

为确保公司战略、政策和文化的统一性和组织管理的相对稳定性,实现资源共享,华为本着实事求是的思维模式去探索适宜于高科技产业的组
织结构,旨在寻求一种在内能使政令畅通,资源共享,使协调工作总量降到最低,使全体成员能适时、正确、有效地完成任务;对外部环境能够
及