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不同类型PMO的基础定位

在不同的企业内PMO的不同的定位来源主要取决发起的领导他认为企业内在哪个方面有欠缺，通常他可能会要求分管这方面的副总在他的下面牵头建立一个项目管理办公室，这个项目管理办公室它的定位以及它的角色职责和职能就是要解决公司一把手认为的现在企业内哪方面失衡的问题。目前企业的现状是在不同的企业，项目管理办公室会有不同的来源，背后其实意味着企业的一把手或者企业的高层对项目管理办公室的定位和需求是不一样的。所以我们会剖析一下PMO不同的定位跟需求，PMO主要是管什么。通常我们认为项目管理办公室的基础定位会有五类，包括战略型、控制型、运作型、支持型和顾问型。1战略型PMO在很多的企业内往往是由战略规划部、战略管理部或者是总经办，它其实是由这些部门逐渐转型或者分化出一些职能，形成战略型的项目管理办公室。通常当产生战略型项目管理办公室的时候主要的原因是因为领导认为企业的战略落不了地，咱们国家其实绝大部分的企业越来越习惯于做战略规划这件事情了，在很多国企和央企里面如果没有战略规划也是有十三五规划的，十三五规划也属于五年规划，但凡是五到十年的规划理论上都是属于战略层面的规划。在咱们国家很多的企业能够看到它最大的挑战不在于做不出战略规划来，因为如果实在做不出来可以请咨询公司来做，都能规划出非常系统化、非常牛的战略规划。现在绝大部分企业最大的痛是战略规划落不了地，甚至还能看到一部分企业它的战略规划是战略规划、企业工作计划是工作计划、企业不同的工作目标是不同的工作目标。这样就会形成一个问题，最后发现企业内大家日常工作的工作计划跟企业的战略规划跟考核的目标现在脱离了，脱离的结果就导致战略规划中非常重大的战略项目落不了地。这个问题对企业的转型和发展就产生了非常大的影响，这个时候一部分的企业领导想出来的解决办法就是产生战略型的项目管理办公室，把它主要责任定位成如何能够让企业内各个不同的项目能够跟公司整体的战略规划保持一致。通常领导最怕出现企业内有一个很好的战略规划，但是企业内各个部门基于自己的想法产生了各个不同的项目，这些项目跟战略规划方向还不一致，这样会产生执行跟想象的方向是脱离的。这就是战略型项目管理办公室的定位，解决如何能够让不同的项目、不同的工作与战略规划衔接和保持一致。2控制型在咱们国家，控制型的项目管理办公室它最早出现是在软件行业的软件开发。最开始做软件外包的产生了大量常态化软件类的项目和产品类的项目，当这些项目越来越多的时候这里面最大的挑战就在于质量管理。大家知道IT产品它很多潜在的问题不一定通过测试就能够发现，所以过程的控制就变得非常重要，在这个时候发现很多软件行业的质量管理部门管着管着，发现自己主要的工作是管理一大堆的产品项目，这个时候质量部门就不单单是在做质量管理，它还在做项目的质量的管理，做着做着就变成了项目管理，这样一部分质量管理部门的人和角色就分化成了项目管理办公室的角色。它主要的工作其实是要求大家按照一个规范的标准跟过程去开展产品开发或者软件开发的工作，这样其实是为了确保过程控制的可靠性。这个时候它主要的工作就是管控，管控主要的关注点就是大家的合规性，就是大家有没有按照公司的规定跟要求去做项目管理的工作;管控的目的就是为了确保过程上的方法，去确保项目的质量，所以这一部分就是控制型的项目管理办公室的定位，它的主要目标是做管控的。3运作型PMO通常认为企业发展到一定阶段的时候，项目经理会被划归到项目管理办公室管，大家知道项目经理被划归到项目管理办公室管的时候不一定是个好事，因为项目管理办公室它要开始承担项目成败的责任，很多时候大家一定会本能的认为项目经理归哪个部门管，这个项目失败肯定某一个部门的领导责任就最大了。当企业把所有的项目经理都划归到项目管理办公室的时候，这个时候叫运作型是因为项目管理办公室它管着一大堆项目经理，就会变成哪个部门需要做项目的时候由项目管理办公室派项目经理;也意味着一旦项目失败之后项目管理办公室要承担失败的责任。这个就是我们所说的运作型的项目管理办公室变成了一个项目经理的资源池。这件事听起来挺好的，貌似项目管理办公室的权利增加了，因为它管了很多人，但是从另外的一个角度我们知道权利与责任是并存的，这个时候责任也大了风险也大了，因为我们会发现在咱们国家现在企业中绝大部分的权利跟资源还是掌握在职能部门下面。当被掌握在职能部门下面的时候，如果我们仅仅把项目成败的责任放在项目管理办公室，把项目经理放到项目管理办公室之后，如果项目经理跟项目管理办公室本身都没有调动资源的能力的时候，这个时候项目是很难成功的。其实还不如把项目经理划归到原来权利比较大、资源比较多的职能部门负责人底下，因为职能部门负责