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项目PMO的战略价值定位

一份针对750家跨国企业的调查显示，有42%的公司设有PMO团队，但其中有超过4成的公司认为PMO所发挥的效果不尽人意;而剩余半数的公司认为PMO做的还不错，但其PMO的影响力也严重局限在公司的某个或某几个部门之中，很难对整个组织产生积极的作用。如今PMO的概念已经被许多项目制企业所熟知和接受，但是在相当多的公司当中，PMO团队不能服务于企业的战略价值、缺少影响力、缺少高层支持等现象也非常多见。PMO影响力有限的原因在于PMO大多存在于部门中，例如公司IT部门或者工程部门在某一时间段内运作某个内部项目，管理层希望能对该项目进展有所把控时，就会在部门内部设立一个PMO团队。项目结束后PMO随之解散，毫无生命力可言。但是，对于追求高效，追求公司战略价值实现的公司，PMO必须以公司战略为基础。站在公司战略角度的PMO，在评估项目优先度、资源分配和人员调整时会时刻谨记实现公司战略价值这一中心目的，从而更容易得到公司高层管理者的支持。正因为如此，PMO才能够得到充分的授权，最终达到对公司的项目进行统一化、规范化管理的最终目的。根据公司战略而组建的PMO可以达成如下效果：1.预算管理——运用全局视野，客观公正地编制预算，避免单个项目不切实际的预算要求。2.品质管理——把握全公司项目的整体品质，避免项目品质依存于项目经理的个人能力。3.资源管理——完善项目经理的能力培养，按照对战略目标实现的优先度分配资源。4.风险管理——对风险进行统一的预测和管理，能够及时的更新信息并让关联方协作对应，也有利于让管理层了解各项目的现状和潜在风险，而非模糊认知。5.效率提升——通过项目之间的协调和信息、资源互通，提升项目成员的效率和利用率。设定好与高层管理者的汇报体系，做好项目管理可视化的准备工作。设定好包括高层管理者的审批权限及审批流程。以“卓越项目管理”为目标，建立组织项目数据库和项目管理能力框架，在努力提升自身管理能力的同时，努力提高项目经理及其团队的管理能力。定位错误的PMO，在面对跨部门、跨地域、跨级别的项目时，往往影响力有限，无法发挥应有的作用。站在公司战略级PMO能够掌控全局，协调优先顺序和资源投入，使其与企业战略保持一致，最终实现企业的战略价值。