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PMO对项目的核心价值

随着PMO的成熟，能给企业带来的价值就越来越多，越来越核心。一个成熟的PMO，至少要给组织带来以下的价值。PMO在组织内会以多种方式存在，只要是组织级的PMO，如果不能为组织带来核心价值，基本就可以本取缔了。PMO不是一撮而就的，需要一步一步的建设，每年的成长可以是一小步也可以是一大步，但不能没有进步。首先，PMO可以作为管理者眼睛(可视化)和手，尤其是手，大部分企业的PMO仅仅做到了眼睛，使得管理者认为PMO只说不做。但是大量企业的PMO都是仅仅只做眼镜，为何只做眼睛，一是简单，二是能力不足;只做眼睛的后果将造成不被各项目的认可，仅仅将PMO作为一个统计部门，并且数据的核实和保真也做不到，完全让各项目保证数据的真实性非常困难，大部分项目会“合理的”填写和申报数据，确保大问题变为小问题，小问题变为没问题，最终眼睛的作用就变成有色眼镜或空框眼镜。PMO一定要下现场，具体的了解项目状况，包括进入项目的配置库中直接查资料，甚至可以评审代码或测试，把握项目真实的状况;必要时还需要狐假虎威，从专业的角度和项目团队甚至项目上级管理讨论，并要求解决项目存在的问题，在狐假虎威不可用时，依据问题的严重程度，直接引入高级管理者的介入。很多组织会认为高级管理者不可能介入，这只能说明组织的项目管理文化PMO没有引导好，另外，建立PMO的目的是不清晰的。第二，PMO要建立组织级的项目管理流程(非单项目管理管理流程)，组织级的项目管理流程可以帮助企业在项目管理上从上到下的通畅。提到流程，很多组织就头疼，流程太多，执行困难，其实很大原因是没有把流程梳理清楚，目的和目标清楚，需要达成的效果清楚，流程一定不繁琐，不冗余。组织级的流程核心点，基本的组织要求，合理的会议制度，保证公司的top和项目经理之间信息畅通，并在合适的时间进行有价值的沟通，最终达到了解项目、管控项目、帮助项目解决问题。大多数公司的流程是管控项目，前后都没有，就像水中悬浮物一样，最终的效果可想而知。第三，PMO需要横向支持企业内(含组织间)项目的项目管理和工程管理，确保组织内及间的相互协助及知识共享，沟通顺畅。一般公司的项目都相对独立，随着组织的成长，人员的增加，规模的扩大，项目之间的业务、技术、管理等逐渐差异化，每个公司能力非常强的技术者、业务专家、项目经理都是稀有资源，是每个小组织的“宝贝”，并且这些人员都很忙。组织要发展，各种知识的横向交流尤为重要，谁组织大家交流，如果需要及时的交流又如何实现，项目中出现了管理、工程、技术问题，谁能帮助解决解决等等，这一些列都是PMO的重要职责，也是PMO最核心的价值。快速的帮项目解决了问题，这就是经济价值，既能降低组织的成本又能提升客户的满意度。但这些都需要PMO自身的内功深厚，如果组织仅仅看到PMO的成本，这些工作是不可能推进的，用最少的成本获取最大的利益，是每个公司的愿望，但突破了零界点，一切结果不可预估。第四，PMO要专业，帮助企业识别项目管理方法论，尤其是立足于企业文化和业务的基础上，建立适合企业的方法论。PMO是否专业，本质上看是项目管理是否专业，但实际上还隐含的包括了工程管理的专业性，技术或需找技术的专业性。项目管理的成功很大程度上取决于工程管理和技术的成功。PMO至少要在项目管理和工程管理两方面建立适合组织的方法论。项目管理的几套理论，需要熟悉，站在巨人的肩膀上，融合公司的项目模式，形成组织内可落地的方法论，最终将流程及方法论系统化，才能真正实现价值。通用的系统管理软件很多，是否适合组织，PMO要给主导，如果没有适合的，PMO要主导系统的自主建设。第五，PMO要有能力在企业内部展开有效落地的项目管理培训，培养适合企业发展的项目经理。这也是体现PMO内功很重要的一方面，一方面PMO是否有能力实施培训，另一方面是否能找到合适的专家(内部和外部)开展培训。外部培训很多，PMO是否能选择到专业的、对口的培训资源，并能选择组织内合适的项目管理者参加培训，都是PMO的价值体现。只有公司各层级的项目经理能力提升了，公司整体的项目管理能力才能提升。内部培训产生的价值高于外部，PMO自主开展的培训价值最高，但大部分PMO除了宣讲流程和要求外的培训就很少了，这样的PMO首先要炼内功，至少需要“三板斧”。第六，PMO管理企业项目管理资产，通常企业将该部分职责安排给品质管理部，实质上由于专业性(业务、工程、项目管理)上的差异，造成资产不可用(不可查)。组织资产在各种方法论、各项管理体系中都在提出，很多组织也实施了体系等的认证，但真正把组织资产有效管理的组织凤毛菱角。大部分组织都是收集资产，也仅仅是收集资产。其实在收集资产前就应该整