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如何真正发挥PMO的作用？

现在有很多项目型企业都建立了PMO，但是从我了解的情况来看，很多公司的PMO还处在有名无实的阶段。，很多公司在建立PMO的时候跟我们当年一样，并不知道该如何组建PMO，组建之后也不知道该如何运行，所以这些公司只是成立了一个叫PMO的机构，并不能真正发挥PMO的作用。为什么这么说呢?因为我们公司从10年就建立了PMO，刚开始组建PMO的时候，我们公司没有人知道该怎么做，虽然成立了PMO，但是并不能发挥PMO的作用。那么，什么样的PMO才是真正对企业有用的呢?这里有一个我们公司PMO的例子和大家分享一下，也许你看了这个例子，就会大概明白了。我们公司的PMO在10年成立的时候有三个人，我是PMO部门经理。我们的主要职责是定期收集所有项目的进展信息，然后向总经理提交项目整体情况报告。这个工作看上去不难，但是实际很容易受到项目经理的抵触，因为我们需要项目经理去填写项目报告，这会增加他们额外的工作负担。而我们公司所有的项目经理都归各职能部门直接管辖，绩效考核也是他们部门自己进行，所以在收集项目报告的过程中困难很多。项目经理都说：“我们现在干‘正事’还来不及，哪有功夫填这些‘没用的表格’。”就这件事，我们和负责产品线的部门经理沟通，效果也不理想，部门经理说：“他们说的没错，他们确实很忙，公司人手紧张，客户对项目的进度要求又很紧迫，他们天天加班，确实没时间填表。等他们忙过这一阵，我让他们给你填。”我们当时觉得这是他们不理解我们工作的重要性，就去找总经理来推动，后来总经理授权我们部门掌握每个项目经理一定额度的月度奖金，我们也简化了项目报告模板，如果有项目经理没能按时交项目月报，我们就扣工资。这样试行了没两个月，部门经理直接找我们来了，建议我们把扣奖金改为发奖金，不然队伍不好带。于是我们又改成发奖金，但是还是有些项目经理不能按时交报告。这是怎么回事呢，项目报告也简化了，激励制度也有了，还缺什么呢?于是在11年下半年，我们在公司内做了一次大范围的调查，我们PMO的三个人挨个和一线项目经理沟通，调查情况，最后发现一个客观的问题，就是这些项目经理确实太忙了，他们既要为客户实施项目工作，还要为公司内部编写项目报告，这两项工作发生冲突时，他们选择做客户工作，当然是非常正确和无可挑剔的。但是，他们为什么这么忙呢?通过这次调查，我们发现公司很多项目经理的管理能力存在不足，在项目规划方面的能力也有待提高，另外就是风险意识不强，导致项目总是出意外，很多项目经理都成了救火队员，这就是他们总是很忙的根本原因。发现了这些情况之后，我开始想我们PMO到底应该做什么，书上说PMO应该是服务于项目和项目经理的，我们却把PMO定位为监管部门，不是给项目经理“帮忙”，而是让项目经理“更忙”，这样的PMO显然对公司是没有什么价值的。这个发现让我很惶恐，但也有一点隐约的兴奋，因为我发现除了收项目报告外，我们PMO还可以做很多工作，可以有更大的价值，提升项目经理的管理能力就是我们迫切要做的事情之一。于是我们联系培训机构给公司项目人员做了三期培训，分别是项目管理总体框架、启动及项目计划，项目风险、质量管理及过程监控及项目管理软技能：团队、沟通、协调。培训之后，提升还是相当明显的。在培训的过程中，我们也一直和负责培训的老师就PMO的问题进行沟通，慢慢也理清了我们公司及PMO存在的几个问题：1.职能单一(收报告和做培训)，未完全起到PMO的作用。2.项目管理体系流程不清、组织分工不明确、工作未作细化分解、里程碑未明确设置。导致计划不准确、可执行性不好，以及执行和推进不顺利等问题。3.难以寻求管理层和部门支持,领导和下属之间、涉及各部门之间对管理思路、管理模式理解不一致。4.缺乏标准的项目管理文档制度、模板。5.项目汇报和监控未完全上正轨，汇报和监控制度和具体操作有待优化。6.考核激励制度过于简单，缺乏项目经理分级认证体系。7.我们PMO人员的意识和技能也需要提高。当这些问题摆在面前之后，我发现我们要成功运作一个有价值的PMO，还有很长的路要走。我们决定借助外力来推动公司对项目管理的重视，并且开始真正意义上的项目管理体系建设。于是我们公司先做了一次企业项目管理能力成熟度测评，然后根据测评报告和调研，我们定制了一系列的培训和辅导课程。这些课程从组织和体系层面帮助我们公司标准化了从项目立项、计划到项目汇报和监控的运行管理模式，并且帮助我们完善PMO职能，让我们的PMO从监控者变成了项目经理的支持者。经过这一系列培训辅导之后之后，我们PMO的工作走上了正规，PMO部门的价值也获得了项目人员的认可，项目经理的项目管理能力和沟通能力也得到了提高，公司的项目整体成功率也